Google會怎麼做？

幾乎沒有任何企業、高階主管或機構團體，真正了解該如何在網路時代生存與壯大。

除了Google這家公司。

所以，面對現今所有挑戰，我們應該問一個問題：「Google會怎麼做？」（What would Google Do? WWGD?）

無論是管理、商務、新聞、媒體、製造、行銷、服務、投資、政治、政府，甚至教育和宗教，這個問題的解答可讓人在此急劇變化的世界中，安然前進。世界已經上 下顛倒、內外翻轉、違反我們的直覺，而且令人困惑。誰能想像得到，一個免費的分類服務卻徹底、恆久地影響整個報紙產業；只要有相機和網路，年輕人也能擁有 比有線電視頻道更廣大的觀眾；只要有鍵盤，人單勢孤的平民百姓也能扳倒政治人物和大公司；即使是輟學生，也能創造出價值數十億美元的公司。這些人並未打破 現有的規則，而是遵行了新世界裡的新遊戲規則，

" 例如：
" 顧客是老大。顧客的聲音可以全球串連，瞬間對大企業造成影響。
" 人人可以快速的發現同好、凝聚力量，或發現反對你的人。
" 大眾市場已死，被各式各樣的小眾市場取而代之。
" 因應網路時代而於2000年出版的《破繭而出》（The Cluetrain Manifesto）一書指出，「市場即對話」（Markets are conversations）。也就是說，任何組織最重要的技能不再是行銷，而是與消費者對話的能力。
" 我們已從稀少性經濟轉變為豐富經濟。擁有產品或控制其通路，並不保證一定能賺錢。
" 讓顧客和你一起合作，不論是在製造、配銷、行銷或客戶服務，這是現今市場上賺取優勢的方法。
" 今天最成功的企業懂得利用網絡和平台。這些企業很少從網絡抽取價值，只求網絡有最大的成長。
" 擁有管道、人脈、產品，甚至智慧財產並不一定會成功。開放才是成功之鑰。

Google創辦人和高階主管們深知網路帶來的這些轉變。這是為什麼他們如此成功、如此有力量，倫敦的《泰晤士報》稱Google為「世界 歷史上成長最快速的公司」。事實上，幾位有突破性作為的資本家或半資本家，如Facebook的創辦人馬克．薩克柏（Mark Zuckerberg）、稱自己是craigslist網站創辦人兼客服代表的克瑞格．紐馬克（Craig Newmark）、維基百科（Wikipedia）共同創辦人吉米．威爾斯（Jimmy Wales）、亞馬遜網站（Amazon）的創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）、Digg網站的創辦人凱文．羅斯（Kevin Rose）等，他們都看見一個我們未曾看見的世界，於是做出很不一樣的決定。這些決定在舊產業的舊規則下看來完全沒道理，但舊規則在這些新方法和新思考出 現後已幾近崩解。

要面對這些改變，最聰明的方法就是自問薩克柏、紐馬克、威爾斯、貝佐斯、羅斯或Google會怎麼做。Google在網站上大方分享其企 業哲學，列出「十件Google相信的事」（10 things Google has found to be true）。這十條聰明的PowerPoint式條列項目，看來很像員工守則（當員工人數以每年50％的速度增加，的確需要條列式守則；Google員工 數2007年僅16000人，2008年已達20000人）：「關注使用者，其他一切自然隨之而來……最好是把一件事做得非常好……寧快不慢……不做壞事 也能賺錢……資訊永遠搜不完……資訊需求無國界……」。這些簡單的信條很有用，卻不夠完整。我們可向Google學習的太多了。我利用本書書名所問的問 題，是想提醒讀者以新的角度思考，面對新的挑戰，以新的方法解決問題，看見新機會，並以全然不同的思維了解新的經濟和社會架構。我試著用Google看世 界的方法來看整個世界，客觀分析和解構Google的成功，看看是否能將之應用在我們自己的公司、機構、和個人的職業生涯上。我們將逆向解構 （reverse-engineer）Google；逆向解構這種方法也很適合用來分析競爭對手，或成就受人景仰、但成功因素少有人知的領導者身上。事實 上，你絕對需要這麼做。

Google是創新思維的典範，因為它實在是目前少見的成功者。專門分析網路流量的Hitwise發 現，2008年Google在美國搜尋市場的占有率已達71％，在英國則達87％。市調公司Attributor則指出，2008年Google併購網路 廣告公司DoubleClick後，已控制了69％的網路廣告。IDC也指出，Google占有24％的網路廣告收入。

在英國，2008年時Google的廣告收入已超越英國最大的商業電視公司ITV，據估計它很快就會超過英國所有全國性報紙廣告營收的總和。 Google仍然在急劇成長：2007年間，Google的流量增加22.4％。Google已不再公布到底有多少台伺服器在支撐這些流量（據估計應該超 過百萬台），也不再說目前可搜尋的網頁有多少。不過，Google在1998年剛開始時標注了2600萬個網頁，到2000年，可搜尋的網頁量已超過10 億；2008年中，它宣稱大約已可搜尋一兆個網址。Google連續於2007年和2008年，在品牌一百大（Millward Brown BrandZ Top 100）排行榜上名列第一。

相反的，雅虎和AOL這兩家曾雄霸網路世界的公司，現在都已成為過去式。他們仍然在舊思維下營運，只想著控制內容、控制通路，以為這樣就 能擁有消費者、顧客關係和注意力。他們創造一個目的性的網站，傲慢的認為所有消費者都會自動到來。他們將一大部分營收花在行銷，企圖吸引人上門，盡心盡力 留住人潮。雅虎是最後一家舊媒體公司。

Google則是第一家後媒體公司。和雅虎相反，Google不是一個入口網站，而是一個網絡，一個平台。Google的思維是分散式 的，以使用者為主導。Google散落在所有網路頁面上；2008年Google估計約有三分之一的營收（相當於200億美元）並非來自 Google.com的頁面，而是其他網頁。比方說，在我的部落格Buzzmachine.com上，就有Google AdSense的廣告，Google AdSense讓我成為Google帝國的一份子。透過這些廣告，Google給我錢；透過搜尋，Google給我讀者。我的讀者看到愈多Google廣 告，Google就愈受益。因為Google知道我的網站在說些什麼，這些廣告更有關連性、更有效，也更賺錢。我邀請Google進入我的網頁，因為 Google能幫我做到我想做的。

我也同時幫忙散佈Google，除了在我的部落格網 頁上放廣告，也置入YouTube影片、Google地圖和Google搜尋框。當我連結網路上某一頁面時，我同時也幫助Google了解那個頁面的相關 性和它是否受歡迎，我讓Googe變得更聰明。隨著我們的點選和連結，網路上每個人都能讓Google變得更聰明，Google 在幫我們整理知識的同時，自己也獲益。Google充分運用群眾的智慧，同時也尊重在群眾間的我們。Google信任我們（大部分的人，除了那些可惡的垃 圾郵件製造者，不過Google還是有方法從我們之中剔除那些討厭鬼）。Google了解我們是一個個生活在無垠宇宙中，僅對某些嗜好、資訊和地理環境感 興趣的人。Google從不把我們看成一個「大眾」。Google了解整個經濟是由無數利基所匯聚而成的，而「小」是新的「大」。Google從不視自己 為一個產品，它是一種服務，是一種平台，是一種可無限擴充人們能力的方法。

很難想像Google會衰敗，但還是有可能。Google可能成長得太快以致無法有效營運（我已聽到許多Google內部人員反應，因為公司的規模過大，他們愈來愈難快速成事）。Google有可能因為獨霸市場，而遭政府主管機關強行瓦解。

2008年，美國司法部聘用一位律師調查Google和雅虎的廣告合作案，評估Google在廣告市場的獨占性（必須注意的是，Google是在雅虎、各 家報社和廣告公司的默許下，才取得這樣的優勢）。Google可能因為成長到極限而無法再擴增，而它確實已有這樣的現象。Google可能因為濫用我們的 資料而失去我們對他的信任，或因為我們太依賴他而開始收費（有線電視、電話公司和航空公司都曾這樣做），結果被我們唾棄。Google可能也會迷失或把事 情搞砸。有回Gmail很不尋常地故障了，Google執行長艾瑞克．施密特（Eric Schmidt）提醒全世界：「我們並非完美無缺。」

所以大家可別嘗試成為Google，也無須模仿Google的所作所為。這本書所談的不僅是Google的規則，或是科技、經營之道，而 是要以Google的角度來審視世界，找到屬於你自己的世界觀，並以迥異於前的眼光看世界。這樣看來，這不是一本談論Google的書，而是一本談論你的 書。這本書是要講你週遭的世界、它如何改變、從這些改變中你能獲得什麼。不管是廣告公司、航空公司、零售業、汽車製造業、汽車經銷商、消費性產品業者、電 腦公司、時尚設計公司、電話公司、有線電視、政治候選人、政府領袖或大學教授，都應該時時問起：Google會怎麼做？

我會在本書接下來的篇章，協助你就你所處的世界，回答這個問題，從Google的智慧中解讀出一套各行各業生存與經營的法則。然後，我也 會提出如何將這些法則應用在企業、產業、機構，分析各個範例，作為以不同角度來行動與思考的練習。最後，我會檢視「Google思 維」（Googlethink）如何影響我們的生活及我們的下一代，Google世代。我將從檢視經濟和社會面的新權力結構開始，我們這群平民百姓在新的 結構下突然可以控制一切，而權力的來源，正是Google給我們的。

《Google會怎麼做？》精采抒摘
免費是一種商業模式

沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。錢是最大的阻礙，商家要有錢才能行銷商品，才有顧客，也才能賣東西給顧客，為了收到貨款也要花錢。如果需要付費才能擁有你的產品或使用你的服務，絕對會有很多顧客不再上門，你也不可能和他們建立關係。為了賺錢是要花錢的。

以上這些說法顯然很荒謬。經營企業的目的本來就是要收錢，賺取利潤。最簡單的方式就是向使用你產品的顧客收取費用，不是嗎？不見得。想想談 到網絡的那一章，新的電話公司（Skype）、新的零售商（亞馬遜、eBay）、和新的分類廣告網站（craigslist）都不斷成長，但它們卻收費低 廉，甚至是免費。

我已經把媒體在舊經濟的經營手法，罵得有些臭頭，但在一個世紀前他們可是創造了一個不收錢的新模式。媒體不向閱聽人收取任何費用，而是讓 那些想接觸閱聽人的商家來付費，也就是說，媒體向廣告主收費。這是為什麼我們能免費收看和收聽電視廣播，而報章雜誌也如此便宜的原因。高價位的雜誌每本約 需4到5美元來生產和 發行，為了招攬訂戶，另外需要花20到30美元來行銷。但是許多成功的月刊只對訂戶收取每月1美元訂費，幾乎等於免費。在此情況下，雜誌社對一個讀者第一 年的投資實際上大約是50美元（如果讀者續訂的話，這項成本就會降低）。很明顯的，雜誌都是靠廣告這項「副業」賺錢，所賺的錢不僅用來彌補上述的成本，甚 至還能獲得驚人的利潤。

Google和網路則是創造了更多靠「副業」賺錢的模式。基本原則就是，你不需要擁有某項資產，就能靠這 項資產 賺錢。Google並未擁有你所搜尋的內容。Google希望在線上提供免費的知識，這樣它就可以組織這些知識。1990年代後期我在一家雜誌社工 作，Google的高階主管來找我，希望說服我把我們所有內容完全免費上線，而我們正是靠這些內容向讀者收費，不過Google將導引大批流量來搜尋我們 的舊文章。

Google還提出，希望我們在這些舊內容上擺Google的廣告，這樣我們就能利用舊的內容來賺錢，而且Google還保證，賺的錢比舊文章檔 案庫所收的費用還多。Google當時可能是對的，但我知道我根本不可能說服雜誌老闆，他們都太執著於利用自家的寶貴資產來賺錢，卻沒看到其他賺錢機會。 在那時，出版商根本無法理解收費等於是將網友拒於門外，也等於斷送賣廣告和賣雜誌的機會，以及與讀者建立良好關係的機會。付費無法增加收入，卻會阻擋賺錢 的機會。

《紐約時報》是在得到教訓之後，才了解這點。《紐約時報》的高階主管原本也執著於賣報紙和利用網路內容收取費用。要他們免費提供網路內 容，實在辦不到。他們決定向讀者收費，但又對該針對哪些內容收費而傷腦筋。放在收費部份的內容，絕不能影響廣告收入（例如，他們不想把廣告豐沛的旅遊內容 放在收費之列，否則會失去讀者，也降低廣告收入），同時也必須是讀者覺得值得付費一看的內容。2005年，NYTimes.com把專欄作家的內容和其他 好料劃為收費範圍，每年收取49.95美元使用費，稱為「時報精選」(TimesSelect）服務。「時報精選」獲得22萬7000位讀者青睞（其中包 含報紙訂戶和學生，他們可免費看時報精選的內容），據說每年帶進1000萬美元的收入。我從來不知道需要花多少錢來行銷才能得到這些付費讀者，財報上也沒 列出「時報精選」的利潤。英國《衛報》的編輯艾倫‧羅斯布李齊爾（Alan Rusbridger）在一次演講中秀出《紐約時報》華麗的新總部大樓照片，並調侃說，「時報精選」的收入還不夠付大樓的瓦斯費。

2007年《紐約時報》取消「時報精選」服務，讓所有內容完全免費，原因很簡單：第一，可增加網站的流量；取消付費後的幾個月，閱讀人數 增加40％之譜。第二，因為讀者增加，《紐約時報》賺進更多廣告費。第三，開放後《紐約時報》得到Google神水之助，獲得更多連結和點選，結果帶來更 多流量。最後，關掉收費機制之後，《紐約時報》的專欄作家回復與網友的互動溝通。羅斯布李齊爾曾說，《紐約時報》把專欄作家關進收費牆內，給《衛報》製造 了「大好機會」，因為《衛報》得以接觸到《紐約時報》的讀者（《衛報》有三分之一讀者來自美國）。幸好《紐約時報》再度發現免費的好處，重新贏回讀者。

Google比任何人都了解免費的好處。當Google買下部落格平 台Blogger時，Google停止對該平台的服務收費，同時加上廣告。當Google提供大量儲存空間的Gmail時，同樣也免費，並加上目標集中的 廣告。最近Google更走入70億的行動目錄服務市場。在美國只要撥打1-800-GOOG-411免費電話，就可免費使用Google語音查詢服務 （譯註：類似台灣的104查號台，打這支電話查詢電話號碼、地址或其他資訊，Google電腦會回覆）。我那該死的行動電話公司還要我付1.79美元才肯 幫我找個電話號碼，而且我查好電話號碼後，還得付它錢打那通電話。這就好像一家商店，連告訴我們如何去到他店裡東西，都要收費一樣。

和廣告結合，Google行動查詢服務一定賺錢。Google會從中了解我們的使用行為和需求。我能想像 Google利用這項服務創造龐大的評論和推薦資料庫（Google語音查詢服務後有「請在音響之後留下你的評論」或「請用電話按鍵輸入對這家餐廳的評 分」），Google恐怕很快就會找到另一個賺錢的門道。科技出版人提姆‧歐萊禮（Tim O'Reilly）在他的部落格中推測，Google此舉應是想在人們問問題時蒐集億萬人的聲音紋路。這樣一來，語音辨識就會更聰明，等到有一天手機和電腦能接收語音指令時，Google也準備好了。

《連線》雜誌總編輯安德森估計，Google如果對語音查詢服務收費的話，2012年時應可賺到1.44億美元，但如果放棄這項收入，可靠語音行動裝置搜 尋市場賺上25億美元。這就好像隨著報紙分類廣告流失，整個報業萎縮，但贏家仍然會拿到最大的好處。贏家通常都是新進場者，而不是那些試圖保護舊收入和舊 資產的人。透過提供免費語音查詢服務，Google使自己成為提供地方資訊的領先者，也讓公司進入正在爆炸性成長的行動領域。在CNBC電視頻道克萊默 （Jim Cramer）的節目上，Google執行長艾力克‧施密特（Eric Schmidt）說，Google非常期待從行動電話服務上賺到比電腦更多的收入，因為行動電話可讓廣告更針對目標對象，而瞄準目標對象正式Google 的強處。

安德森同時也是《長尾理論》的作者，他下本要推出的書就是《免費》（Free），討論免費這種商業模式。他在《連線》雜誌上預先發表部分 內容，提到萊恩航空（Ryanair）的案例。這是一家來自都柏林的低價航空公司，飛往歐洲各線的票價可以低到僅20美元，未來還希望讓人免費搭乘。這家 航空公司為了節省成本，只走比較不熱門的機場，但票價這麼低，誰會抱怨呢？一旦你買了機票，他們再針對優先登機、行李、機上食物或使用信用卡時收費（美國 航空也開始有類似的收費方式，但票價較高，服務卻不夠好）。萊恩航空也開始在機艙內放廣告（反正旅客哪兒也去不了，只能乖乖看廣告）。未來萊恩航空還會有 機上賭博，這將可帶來一大財源。

過去數十年來，最受專業顧問喜愛的用語就是「零基預算」（zerobased budgeting），也就是公司應該拋開所有傳統包袱和觀念，重新思考並重建企業。現在你真的可以從「零」開始：如果你的貨物成本是零會怎樣？如果你不 收任何費用會如何？你的價值在哪裡？你的企業本質是什麼？你從免費商業模式學到了什麼？你應該如何賺錢？還有其他賺錢的副業嗎？你的企業或許能縮小規模、 降低成本，卻提高利潤，或是利潤稍小、規模卻變大，在投資和風險同時降低的情況下快速成長。無論如何，你的企業一定會大不相同。Zillow房屋網的創辦 人李奇‧伯頓（Rich Barton）在接受《紐約時報》訪問時說：「在網路上大家競相衝向免費。如果有任何人的商業模式是對一個可以免費的東西去收取費用，他一定會經營困 難。」

那麼，你要怎麼開始免費呢？

更多「Google會怎麼做？」書訊