2009年5月29日 星期五

村上春樹新作「1Q84」未上市而轟動搶購


(中央社記者張芳明東京28日專電)日本作家村上春樹時隔5年推出的長篇小說「1Q84」,由於預約異常踴躍,未上市就先轟動。出版社宣佈將加印10萬本,昨天在東京首先推出後,書迷更是大排長龍搶購。

60歲的村上的長篇小說新作「1Q84」共兩本。負責出版的新潮社,初版原定第一本發行20萬本,第二本發行18萬本,由於預約者甚眾而在上市前宣佈各加印5萬本。

上市前追加印刷在日本出版界是極為特殊的事。一本書初版就發行20萬本,也創下新潮社的單行本初版發行數的第二高紀錄。

村上的新作,昨天下午起在東京都中心區的大型書店開始出售,書迷在村上的新作正式上市後紛紛搶購。全國的其他地區將從29日起全面上市。

村上對這次推出的新小說內容事前完全保密,只出示書名及每冊各1890日圓(新台幣640元),村上原本書迷就很多,這種極為特殊的手法,據信更有助於提高讀者對這位日本著名作家新作的好奇感。

村上出生於京都府,寫小說,翻釋美國文學也從事散文著作,畢業於早稻田大學文學部演劇科。經營爵士咖啡館後,1979年以「聽風的歌」贏得群像新人文學獎而踏上文壇。

他在1987年發表的「挪威森林」成為暢銷書,上下兩冊銷路共達430萬冊,掀起「村上春樹旋風」,主要作品還包括「海邊的卡夫卡」等。

2006年,村上以對世界文學的貢獻獲頒「法蘭茲.卡夫卡獎」,得獎還包括谷崎潤一郎獎和讀賣文學獎等,國外的知名度也很高,被視為諾貝爾文學獎的日本有力獲獎作家。980528

絕對成交:談判大師獨家披露完全銷售秘訣Secrets of Power Negotiating for SalespeopleInside Secrets from a Master Negotiator



銷售這一行飯似乎愈來愈難吃,競爭狀態史無前例的激烈,而國際競爭力量督促我們必須比以 往做得更好。在部分產業中,第一個將產品送上市場的優勢,已從年、 月縮短至星期。買主的談判能力與日遽增,獲知的訊息也較往日更為豐富。買主施加在所有業務人員身上的殺價壓力相當沈重,除非你的業務人員知道如何談判,否 則你將蒙受損失,甚至銷售量下滑。價格壓力之大,正如同這句話:「除非你成功銷售一些東西,否則就等於一事無成。」不過,現在這句話已經不足以說明當前的 困境。

  因此我們應該說:除非你成功銷售一些東西,而且是在有獲利的前提下,否則就等於一事無成。」本書主題就是教導業務人員,如何在銷售的同時,獲取更高的利潤。

《絕對成交》這本書是我會推荐給每一個有志從事業務性質工作朋友的書。這本書會讓你對於銷售這個職業擁有充分的瞭解。你會知道在整個銷售的過程中,符合科學的規劃該怎麼做? 你還會學到銷售需要的技巧,溝通能力、心裏揣摩和應變能力等等。

內容簡介

 銷售的過程就是一種說服競賽。說服能力來自多種技巧的總合,本書將一一為你介紹所有的說服技巧。

  羅傑.道森是國家級的談判、說服專家。在本書中他將和你分享一些已被證實相當有效的成功技巧,教你無須威脅利誘或利用造假的技倆,而可以光明正大地說服買主,讓他也能從業務員的觀點來看事情。

  這是一本是威力強大又簡單易讀的書,其中有很多被證實有效的方法及技巧,任何人看過這本書都可以立即獲得增進銷售的力量,並且將書中揭露的技巧運用在每個業務接觸的場合之中。這本書將幫助你掌握說服的藝術,換句話說,也就可以幫助你的業績和利潤節節高昇。

  本書共分為四大部分,每個部分都將詳盡說明以下各點:

  • 如何輕鬆勝任說服工作:包含控制買主的八個神奇關鍵、十五個讓買主相信你的方法、如何讓人們迅速做決定的「時間壓力」,以及掌控買主的八個語言說服方法。
  • 分析買主:如何區分誰是「適合的買主」,誰又是「不適合的買主」?買主的動機是什麼?他們如何決定要什麼及不要什麼(透過心理的情緒、視覺的呈現及陳述的主張等線索)?
  • 如何成為一個強而有力的成功說服者:如何發展獨有的領袖魅力、散佈領袖魅力的十二個方法、記住別人的名字和臉的秘訣,以及發揮幽默感來說服買主的簡易方法。
  • 如何掌握說服技巧:說服憤怒買主的八種方法、如何建立信任感,以及買主不願意開口的八種理由。

  無論是經驗豐富的資深業務員或初入社會的菜鳥,這絕對是一本必讀的好書。作者毫不藏私地和你分享交易過程中需要的所有獨門秘招、技巧和策略,透過這些神奇的說服方式,買主將會相信你並被你成功說服,進而買下你的商品或服務。

作者簡介

   羅傑.道森(Roger Dawson)是頂尖的談判、說服專家,他的著作包括《絕對成交!》(麥格羅.希爾出版)及其他許多知名書籍、教學錄音帶與錄影帶。二十多年以來,他是稱 職的全職演說家,在美國、加拿大、澳洲各地訓練了無數公司主管、經理及業務人員。全世界只有二十八個人,同時擁有美國國家演講人協會頒發之專業演講者認證 CSP(Certified Speaking Professional)及CPAW榮耀,而他正是其中一位。

作者前言

本書適讀對象建議:有志成為說服高手,縱橫商場的上班族

你將從本書學到的卓越技巧

說服能力來自於許多技巧的總合,在本書中我將一一說明這些有效、好用的技巧。

首先,是利用心理壓力來影響買方決策。要知道,在生意場上買主總是千方百計想要找到對付你的方法,一旦我們了解潛藏在買主背後的說服目的時,必須學習如何應對它,並使自己成為一個比買主還具說服力的人,好在面臨說服時懂得善加保護自己。

你在本書中也將學到熱情的重要性,這可不是業務員大集合時所營造的那種虛應的激昂氣氛,而是對產品或服務充分投入並由衷散佈分享他人的熱情。我將教你如何對買主展現你的熱情,而如果你對自己的產品或服務沒有任何情感的話,我也將教你如何培養熱情。

接著,我將談到關於信任感的重要性。除非買主認為你是個有信用的人,否則他們很難被你說服,因此,建立可信度的重要性與影響力絕對超乎你的想像。你可能覺 得很納悶,為什麼有些人竭盡所能地表達他的誠意,卻無法獲得你的信任;而有些人看起來是那麼的粗魯無禮,一副難以令人信任的樣子,卻總是能順利說服他人? 別擔心,我將在本書中教導你如何建立信任感。

我也將教你幾個人們如何說服他人的終極秘訣。當你看完本書,就會明白在日常生活中,你是如何在毫無知覺的情況下被他人說服的。從今以後,你將不會再輕易地被別人牽著鼻子走了。

我也將教你獨特的語言技巧,讓你得以勝任說服的工作。你將學得一系列技巧應用在口語溝通上,並讓買主認同你的銷售觀點。同時也將學得充分表達心意的說話技巧,並以適當的、讓人無法抵擋的談吐魅力擄獲人心。

你還將學到並應用一些個人特質,讓買主甘心受你影響。我相信你一定有過這樣的經驗,曾遇過一個具有十足領袖魅力的人,他的奇特風采在不經意間吸引了全場的 人。我以前很忌妒這種人,因為我認為這種領袖魅力一定是與生俱來的,在先天上他們擁有我缺乏的神奇之處。但現在我終於明白他們並非天賦異秉,只不過比一般 人更用心、更努力,去學習所謂的人際溝通技巧。在本書中我也將教你一些提昇領袖魅力的獨特方法,並告訴你什麼是成為魅力領袖不可缺乏的兩項必備能力:記住 他人名字的能力和幽默感。

萬一交易的局面不若料想中順利,或是遇到難以說服的人該怎麼辦?放心,我也將在本書中告訴你如何應對難纏的人事物,教你如何擺平對你生氣的人。同時,我也將教你如何勝任說服工作中最大的挑戰--讓始終不願意開口和你討論的買主打破沉默的秘招。

說服的力量真是無窮無盡!在我們的日常生活中,無時不刻上演著說服的劇情,我們也明白說服力量對成功結局的重要性。我將在本書中傾囊相授這些神奇的力量, 真的!只要你跟著我的腳步,當你看完本書,將它閤上的那一刻,相信你一定會獲得一股無比重要的新生力量。今後,你將和這股力量形影不離,再也無法想像失去 它的後果。

這本書共區分為四大部分:

◎在第一部份你將學到如何進行說服工作:該如何說、如何作。
◎在第二部份你將學到如何分析買主:如何進入買主的腦子裡,了解趨動他們決定的關鍵因素。
◎在第三部份你將知道如何發展成功說服者的特質:令人無法抵擋的領袖魅力、風靡全場的幽默感、記住別人的名字和臉的秘訣,以及發揮幽默感來說服買主的簡易方法。這些方法都可以讓買主心甘情願和你握手成交。
◎在第四部份將揭露一些神奇的說服技巧:如何透過四個階段成功說服他人、如何和不可能的人完成交易、如何運用你的新說服技巧成為組織中最具領導風采的人。

我敢保證,當你看完本書之後,你在工作上所有想得到的事物、想達到的目標都將美夢成真。

看看本書說了些什麼!

第一章 談判得重要性
1.新世紀銷售:
趨勢一:買主成為最佳談判高手
趨勢二:你的買主知道得越來越多
趨勢三:業務員角色大逆轉
2.談判的目的:創造雙贏得局勢(分橘子)
3.完全談配高手,會讓買主認為自己獲得勝利
差勁的談判者,則會讓買主認為自己有所損失
4.談判有如下西洋棋,分初期.中期.後期


第二章 初期銷售談判技巧
1.提出比你真正想要的還多的求(大膽開口要求)
理由一:為你自己爭取一些談判空間
理由二:可能有人出此高價
理由三:提高自身的價值及定位
理由四:避免僵局
理由五:讓對方感覺獲勝
反制之道:使用更高層權利單位,好人/壞人

2.對半法則
前提是:你要先讓對方先說出他想要的定價
反制之道:讓對方先提出價位,你就不會受制於他

3.千萬別接受對方的第一個題意
原因:
可能反應一:我應該可以做得更好
可能反應二:這其中必定有問題
反制之道:使用更高層權利單位

4.表現出驚訝的態度
反制之道:告訴他:”我最害怕這種表情了!你是從哪學的?”

5.勉為其難得賣方/買方
例如:我真的非常欣賞你剛剛的表現,也許我可以再給你一次機會
,你所能提供的最低價位到底是多少?
搶先壓縮對方的議價範圍(通常1/2)
反制之道:使用更高層權利單位,好人/壞人

6.把注意力集中在議題上
注意自己控制情緒
反制之道:正面思考.注意力集中問題本身(解決問題)

7.緊咬不放
例如:對他說:”你應該可以給我更好的價格?”
反制之道:回答他:”那你認為我應該要給你多少才叫做好價格?”

第八章 認識其他談判者
1.八大威力:
(1)正當性
(2)獎賞
(3)懲罰
(4)堅持原則
(5)領導
(6)專家
(7)情境
(8)資訊

2.了解對方的個性
(1)務實主義型:(紅色)
(2)外向型:(藍色)
(3)和藹可親型:(黃色)
(4)邏輯分析型:(綠色)

3.不同個性的談判目標,風格及缺點
(1)務實主義型:(街頭戰士)–勝利——嚴厲而跋扈
—-支配慾過強,只著重單點
(2)外向型:(童軍老師)——-影響對方–容易激動
——容易忽略對方感受
(3)和藹可親型:(親善大使)–妥協——身段柔軟-
—–容易動搖
(4)邏輯分析型:(按部就班)–井然有序–堅持人事區分-
-缺乏彈性

4.雙贏銷售談判的原則:
原則一:不要將談判窄化只剩一個問題
原則二:了解人們在乎的可能跟我不一樣
原則三:不要過度貪婪
原則四:放些東西回談判桌

第四章 後期銷售談判技巧

17. 好人/壞人

最常見的場景:警察拷問歹徒、房屋仲介
‧可讓高層單位擔任「壞人」

反制之道: 直接點破、自己也玩好人壞人

18.蠶食鯨吞(在達成大/小協議後,做要求)

‧人一旦做了決定並且下注之後,就會忽然對自己所做的決定感到相當滿意
案例:買車要求加滿油、簽了訂單更改票期

反制之道:事先準備書面資料、用好人/壞人保護自己

19.讓步的方式

錯誤一:等距讓步
錯誤二:最後一次大讓步
錯誤三:一開始全讓
錯誤四:一開始讓一點點

正確讓步: 每次讓步金額都比前一次低

20.取消前一個議價

‧取消前一個議價是種賭注,所以,只有在買主不停殺價的情況才使用
‧不一定要取消價格優惠,可以取消提供的附加價值

通常,「取消價格」者是高層單位,不是自己

21.讓對方容易點頭的小技巧
‧在最後一刻提出小讓步,讓對方很高興(雖然小讓步是本來就打算要提供的服務)

22.撰擬合約
‧合約一定要自己擬,如果是對方擬,那最後一次的合約內容要相當謹慎的檢視

第六章 絕對成交的秘訣

26.銷售的四個皆段
預期、消費能力、建構慾望、完成交易(找 3A級客戶)

27.二十四種絕對成交策略

「馬場」成交策略: 偶爾脫離主題,分散注意力
「這不會阻止你」成交策略:讓對方沒有藉口
「你負擔得起」成交策略:對自傲的人有效
「讓買方獨處」成交策略:讓買方的人自己成交自己
「沈默」成交法:寫下議價後,等對方先開口
「附加條件」成交策略: 保險從業人員讓客戶先做體檢
「班‧法蘭克林」成交策略: 幫客戶寫出好處,壞處讓他想
「愚蠢的錯誤」成交策略:講其他客戶購買後的案例
「最後反對的理由」成交策略:在最後表現出被擊敗的樣子,詢問真正不買的原因
「小狗」成交策略:先讓客戶試用 , 買房子前,先幫客戶拍照
「小決定」成交策略:促使你買車
「反問問題」成交策略: doblecheck 客戶的需求
「替代性選擇」成交策略: 案例 - 要一顆蛋還是兩顆蛋 ,十點有空還是十一點
「個別擊破」成交策個: 找果斷者談
「紙鈔」成交策略: 讓他們知道,沒有人會把錢丟掉
「回想」成交策略: 在無法成交時,假裝突然回想起一些產品的好處

28.有問題的成交策略
「蓄意錯誤」成交策略: 賣車時可用,假裝多給客戶好處
「錯誤的結論」成交策略: ex - 如果你今天就做決定,你應該不是今天就要牽車吧!對不對?

中期銷售談判技巧


◆ 高層權力單位
1、 高層單位是個模糊的實體,是單位(團隊),不是個人
2、 別讓對方知道你握有決定權
3、 過程中不要有自我意識,也不要被激將法說出自己有決定權
4、 想辦法讓對方承諾,如果不行就要:激發對方的自我意識、要求他們位你的提案在會議中做正面的推薦、特定理由完成交易(將高權力單位的權力,縮減在一個特定範圍,例如法律、稅務問題)
5、 如果還沒達成共識,那你給的答案要是:不行
6、 記得在面對每一個高層單位時,談判都要回到最初的議價,同時也要介紹自己的高層單位出場

◆ 避免對抗性談判
1、 千萬不要和對方爭辯,因為會造成對抗性談判,這是本能反應
2、 所以先以溫和的字眼認同他,贊同他,例如:我了解,我知道,我懂,化解敵意,同時讓你有緩衝思考的時間
3、 反制之道:記得對方使用這招時,要使出緊咬不放,用力要求

◆ 服務價值跌停板
1、 記得物質的價值可能會上升,但是服務的價值只會下降
2、 不要以為我ㄇ讓步後對方會自動有回饋
3、 談判要在開工前,最好是對方先付費,不然就是階段性付費,或是工作結束後立刻收費
4、 如果你做了讓步,記得要立刻要求相對的讓步

◆ 永遠不要承諾分擔差額
1、 千萬別掉入評分差額的公平迷思中
2、 永遠不要承諾分擔差額,但是要盡量鼓勵對方說出承諾
3、 讓對方提出分擔差額的提議,好像他們有決定權,讓他們覺得是勝利者

◆ 燙手山芋
燙收山芋就是對方的問題
1、 記住不要讓別人將問題丟給你
2、 如果真的丟給你了,要立刻測試這個問題的正當性,還是只是幌子
3、 不要相信程序手續這套說法,一定有人可以改變這個決定或是有方法可以忽略他
4、 不要遇到問題就考慮降價。因為價格沒問題,主要是我們要想想如何佈降價而解決這個問題

◆ 交換條件
無論何時,對方要求你讓步時,你都應該立刻要求一些條件當回報
這時候可以用高層單位
1、 記住這個說詞:如果我ㄇ幫你這個忙,那你可以幫我們什麼
2、 提高讓步的價值當做日後交換條件的籌碼
3、 重要是可以避免以後一直被要求讓步,省麻煩
4、 記住不要要求對方作特定的回饋,不然會讓對方有壓力,而形成對立的情況

內文

第六章千萬不要接受對方的第一個提議

  接著,讓我們進入下一個在談判初期相當重要的法則:千萬不要接受對方的第一個提議。不能這麼做的原因在於,這麼一來,會讓你的買主產生兩個想法。

   想想看,如果你是一個飛機引擎製造商,正準備要和一名代表引擎零件廠商的業務員談判。這時你急需要買到一個極其重要的零件,雖然以往固 定合作的廠商總是給你優惠價格,但現在迫於時間因素,不得不向另一家公司購買這個零件,這是唯一一家可以在三十天內供貨的廠商。若沒有這批貨,就會因此開 天窗,而無法及時提供引擎成品,這將毀了你和飛機製造商間的合約--這佔了你公司八十五%的營收。在這樣的情況下,零件價格相對地就沒那麼重要了。不過, 當秘書通知你業務員來了的時候,你還是會對自己說:「我要好好和對方談判,看看能把價錢殺到多低。」

  業務員在進行簡介之後斬釘截鐵地告訴你,他們一定可以滿足你時間上的需求。至於價格方面,每具引擎軸他開價七千五百塊。

  這讓你相當吃驚,因為你以前要花八千五百塊才買得到相同的東西。儘管如此,你極力掩飾自己訝異的神情,鎮定地回應:「以前我只花五千五百塊就買到了。」業務員一聽立刻回答:「沒問題,我們也可以做得到。」

  過去在我舉辦的上千場演講中,每當我提出這一類的情況,聽眾的反應都不出以下兩種:

  1. 我應該可以拿到更好的價錢。

  2. 這其中必定事有蹊蹺。

第一個反應:我應該可以做得更好。有趣的是,這個價格本身沒什麼問題,重點在於對方對你的提議作何反應。你會不會這樣想:如果對方的底限其實是五千或四千五百塊呢?你難道不會覺得應該可以拿到更好的價錢嗎?

   幾年前我在美國華盛頓州的伊頓市買了一百英畝的地,這座美麗的小城座落在來尼爾峰西側。地主開價十八萬五千美金。我心中 暗自分析盤算,如果可以十五萬成交,就算是相當成功的買賣。因此我採用對半法則,要求房地產代理商向屋主提出十一萬五千零五十元的價格。(明確的數字能建 立可信度,也比較容易使買主接受這類價格,避免對方提出比這更高的價格)

   接著我就回到位於加州拉哈巴拉的住所,讓代理商去跟屋主談這個價格。坦白說,我當時認為如果他們同意這麼低的價格,是 因為我太走運了。然而讓我驚訝的是,幾天之後我收到一封信,對方居然同意了這個價格。我知道自己談成了一筆划算的生意。在往後一年內,我賣掉其中六十畝 地,售價超過之前買一百畝地的錢;後來我又賣掉二十畝,售價居然比我買一百畝地的錢還多。所以,當初他們接受我的出價時,我應該想的是:「哇!這真是太划 算了,這個價錢簡直是千載難逢!」但老實告訴你,當時我完全沒有這樣的想法,相反地,我想的是:「我應該可以談到更好的價格。」由此可見,價格本身並沒有 問題,重點在於對方對你的提議作何反應。

第二個反應:這其中必定事有蹊蹺。當得知對方接受我的出價時,第二個反應就是:「其中一定有詐,我得仔細研究一下對方的所有權狀。他們竟然願意接受這個怎麼看也不合理的價格,一定有什麼事瞞著我。」

  引擎零件的買主也會出現同樣的想法:「一定有問題。或許在我簽了上次那張合約之後,零件市場有了什麼變化。我應該靜觀其變,先告訴這個業務員我得開個會,跟其他供應商討論之後再說。」

   如果對方一出價你就買單,那麼上述這兩個想法一定會出現在對方腦海裏。假設有天兒子跑來問你:「我今天晚上可不可以借你 的車?」你說:「當然可以,儘管開去,祝你玩得愉快。」他會不會馬上就想:「我應該再多要求一些,搞不好能多要個兩百塊去看電影。」;或者是:「怎麼回 事?爸怎麼會這麼輕易就放我出門?我被弄糊塗了。」

   如果你不擅於談判,這是一個相當易懂,卻很難在談判白熱化之時還能銘記於心的談判法則。你可能會先在心裡描繪一幅藍 圖,揣測買主將作何反應--然而這是非常危險的。拿破崙曾說過:「身為一名指揮官,最不可饒恕的罪過就是去揣測一幅藍圖,假設敵軍會以某一特定的方向行 動。因為事實上,對方的反應極可能和預期中截然不同。」所以,當你預期買方會提出不可思議的低價時,反而往往比你想像中要合理得多。譬如說:

  .當你在向連鎖百貨店推銷真空吸塵器時,你很清楚買主會要求你贊助他們在勞工節特賣會的廣告傳單,估計他們會跟你要個兩萬五千元,但你的預算只有兩萬塊。然而出乎你意料之外,他們只要一萬--如果你急著馬上說好,那事情可就不妙囉。

   .你要向醫院推銷核磁共振儀器,目錄上的價格是一百二十萬,但你通常是以九十萬元成交。市立醫院已經拿到業界其他供應商 的報價,因此你有充分的理由相信,只能以最低價格賣給他們,如果運氣好的話,或許可以八十萬元賣出。但他們居然開價九十五萬,這時如果你急著馬上說好,那 事情可就不妙囉。

  .你從事的是汽車出租業,正在嘗試和一家大型工程公司談一筆生意。最後他們提出方案,表示要租三百輛汽車和四百輛輕型卡車。你以為他們會砍價到六%,然而他們居然只要求四點五%,這完全在你可接受範圍之內。然而如果你急著馬上說好,那事情可就不妙囉。

完全談判高手一定會小心翼翼地,不讓自己落入馬上說好的陷阱中,因為這只會讓買主心中出現兩個想法:

  1. 我應該可以拿到更好的價錢。(我一定會記取教訓!經驗老到的買主不會告訴你,他覺得自己輸了這場談判。但這個仇他可會牢牢地記在心中:「下次我會用更刁難的態度對付這個業務員,絕不再讓他多賺一毛錢。」)

  2. 這其中必定事有蹊蹺。

  拒絕一開始就出現的誘人提議也許並不容易,特別是當你已經和這個買主糾纏好幾個月,正當你準備要放棄時,他們卻忽然蹦出一個提議。這很可能會引誘你盡可能抓住所能得到的一切,當這種情況發生時,一定要記得做為一個完全談判高手--絕對不要接受對方的第一個提議。

   多年前,我是一家擁有二十八間辦公室及五百四十個銷售單位的房地產公司總裁。某天,有個雜誌推銷員希望我在他們的雜誌上 買廣告。我對雜誌社的業務相當熟悉,很清楚這是一個讓自己公司登廣告的好機會。他提出一個相當合理的價格,大約是五萬元左右。然而由於我熱愛談判的天性, 我開始將一些談判法則應用在他身上,居然一路把價錢殺到兩萬元。你一定知道我當時是怎麼想的,沒錯!我想:「天啊!如果我可以在幾分鐘內讓他把價格從五萬 降到兩萬,那麼繼續談判的結果一定很有趣,我要看看自己可以讓他把價格降到多低?」因此,我採用一種稱為「更高層的權力單位」的中期談判技巧。我告訴他: 「這價格聽起來很合理,不過我還是必須經過董事會同意,才能告訴你最後的決定。」

  隔天我請他再來一趟,並告訴他:「真抱歉!我以為我可以讓董事會接受你提出的定價,但他們實在是很難纏。最近預算問題讓大家都很頭痛,因此在討論過後,他們提出了另一個價格,但實在太低了,低到我不好意思告訴你。」

話一說完,雙方陷入一陣沈默。最後他終於開口:「他們願意花多少錢?」

  「一萬五。」

  「好吧,就是這個價格。」在他回答的同時,我覺得自己受騙了。雖然談判的結果讓我把價格從五萬殺到一萬五,我還是覺得應該可以獲得更好的價格。

   這個故事還有後續發展。在演講時我通常不願多談這類的故事,怕萬一聽眾當中有人會把這種方式用在和我的談判上。後來有一 年我在加州房地產協會大會上演說,大會地點在聖地牙哥。我在演說中提到這個故事,想都沒想到那個雜誌社業務員居然就站在會場後面。演說結束時,我看見他排 開群眾從後面走過來,我告訴自己要勇敢面對現實,等著他出言羞辱我一頓。

  沒想到,他只是走過來和我握手,微笑著對我說:「非常感謝你讓我了解到這個事實,我從來就沒想過自己這種只想趕快把交易結束的特質,會造成如此影響。我再也不會這麼做了。」

   我以前總是認為,不要接受對方提出的第一個價格是百分百原則。直到有一天,一個洛杉磯的房地產經理人告訴我:「我昨晚開 車經過好萊塢大道,一邊聽著你的演說錄音帶。後來我停在一個加油站上洗手間,回到車上時有個人拿著槍抵住我的胸膛,對我說:『老兄,把皮夾拿出來。』就這 麼巧,我剛剛才聽過你的錄音帶,所以我告訴他:『我正打算這麼做,不過現金給你,皮夾和信用卡我留著,這樣公平吧?』沒想到他說:『你沒聽到我說的是不 是?把皮夾拿出來!』所以,儘管你說不要接受對方開出的第一個提議,這可不是一個百分之百正確的原則。」

  反制之道:為了不被對方的誘人提議所迷惑,你可以使用「更高層的權力單位」的談判技巧,你必須不斷提醒自己:「無論買主出價多少都不能接受,我必須和董事會再討論討論。」

  牢記要點

  永遠不要直接接受買主開出的第一個價錢。這會讓對方產生兩種想法:「我應該要拿到更好的價錢(而且下次一定會)」以及「這其中一定有詐」。

  最危險的情況是,若你事先盤算過買主可能如何回應,而他的實際出價卻比你想像中高時--切記,一定要隨時為這種情況做好心理準備,才不會在遇上時失去防備。

第八章扮演勉為其難的業務員

   現在我要教你怎麼做一個勉為其難的銷售員,同時還能應對一個勉為其難的買主。想像一下你擁有一艘帆船,而且正急著要把它 脫手。剛買來時還很有新鮮感,然而現在你已經很少去用它,還被維修費和碼頭租金壓得喘不過氣來。在一個星期日早晨,你被迫放棄和死黨們一起打高爾夫球的計 畫,因為你必須到碼頭去清理船隻。你一邊清洗你的帆船,一邊咒罵自己為什麼會這麼蠢,笨到給自己買來一堆麻煩。你想著:「我一定要把這個廢物賣給下一個來 看船的人。」就在這時,一個穿著打扮入時的銀髮男子挽著一名年輕女孩走到碼頭邊,他穿著一雙Gucci的便鞋,白色長褲,和一件鮮藍色Burberry的 休閒衫,脖子上還圍著一條絲質領巾。他年輕的女友則踩著一雙高跟鞋,穿著絲質的貼身洋裝,戴著大大的太陽眼鏡,還有一對鑲著巨大鑽石的耳環。

  他們停在你的船邊,男子開口說:「年輕人,這艘船看起來挺不賴的,你想不想賣呢?」

  他的女友緊緊依偎著他,撒嬌地說:「親愛的,我們把這艘船買下來吧,就可以駕船出遊、享樂了。」

  此刻,你感到自己的心臟因狂喜而怦怦亂跳,你的心發出歡樂的歌聲:「謝謝你!謝謝!」

   一旦你將這類情緒明顯表現出來,可能就很難獲得一個好價錢了,是吧?這時你該怎麼做才能得到高價呢?就是做一個勉為其難 的賣方。你應該繼續擦船一邊說:「歡迎你們到我的船上來玩,但我可從沒想過要賣掉它。」你可以先載他們來一趟帆船之旅,每做一個動作就強調一次你有多愛這 艘船,駕馭它的感覺有多棒。最後再說:「我看得出來這艘船對你們而言非常完美,可想而知如果擁有它你們會有多愉快,但我真的無法忍受和這艘船分開。不 過……如果你真的那麼想要,你認為你可以給的最好價格是多少?」

完 全談判高手知道,勉為其難的賣方可以搶在談判開始之前,就先壓縮議價空間。如果你成功引發了對方購買這艘船的慾望,他自然會在心裏形成一個談判價 格範圍。他可能會想:「我最多願意付三萬美金,兩萬五應該算是最合理的價格,但如果可以兩萬塊成交就是物超所值了。」所以,他的議價空間是從兩萬到三萬。 藉由扮演勉為其難賣方這一招,你可以打破對方心中的價格範圍,如果你顯露出急於脫手的姿態,他可能只會給你兩萬元;如果你表現出勉為其難的樣子,就可以將 價格推向中點甚至是高點,而且是在談判開始之前就辦到。

   我的超級談判組織裡有位成員,是個相當富有且有權有勢的投資家,整個鎮上到處都有他的房地產。他可能擁有總資產達五千 萬的房地產,其中有三千五百萬是貸款,因此屬於他的財產大約有一千五百萬。他是個喜歡玩弄手段的生意人,而且精通此道,是個名符其實的大亨。就像很多投資 家一樣,他的策略相當簡單:以正確的價格與條件買對東西,加以小心照料,讓它更具價值,然後再以更高價格賣掉它。很多小型投資人會開出一個價格來找他,渴 望能買到他著名的房地產之一,遇上這種情況,他就會使用勉為其難的銷售策略。他總是先安靜地看完對方的議價書,看完後把它推到桌上還給對方,然後說:「我 不確定,畢竟在我所有的土地中,最終愛的就是這塊,我很想要將它留著,以後送給我女兒作為畢業禮物。因此除非價格相當合理,否則我想不出任何理由讓自己賣 了它。你知道,這塊特別的土地對我意義相當重大,所以你最好能給我一個合理的出價,這樣才不會浪費你的時間。你可以給我最好的價格是多少?」我就曾目睹他 以這種勉為其難的哲學,在短短幾秒鐘內,多賺了幾千甚至幾萬塊。

完全談判高手總是嘗試在談判開始之前,就先去提升對方的議價空間。

   我曾經投資買了一棟海濱公寓,當時屋主開價五萬九千美元。那是當時非常熱門的地段,而我並不確定對方究竟有多想賣,或者 有沒有其他人找她洽談這筆交易。所以我寫了三份議價書,一張是四萬九,第二張五萬四,第三張五萬九。我和賣主約了一個時間碰面,那時候她才剛搬離加州長堤 市的大廈,住在帕沙迪納。和她談了一會之後,我確定目前沒有其他人給她出價,而且她很急著要把房子脫手。正因為她沒有表現出勉為其難的態度,我把手伸進公 事包,拿出價格最低的那一張。她立刻接受了這個價格。幾年後當我賣出這棟大樓,得到的售價是十二萬九千元美金。

  完全銷售談判高手應該隨時表現出勉為其難的神色,這麼一來,就能在開始談判之前,壓縮對方的談判空間,並提高他們的出價。

  現在讓我們反過來,想一想勉為其難的賣主,請暫時把你的角色從談判桌上的賣方轉到買方。如果你是買方,你要如何讓業務員給你一個最低的價格?如果我是買方,我會先請賣主進來,請他先說明一遍所有的提案內容。

   接著,我會提出所有想得到的問題,直到再也想不出什麼來問的時候,我會說:「你表現得很不錯,相信你一定花了不少時間來 準備這份簡報,可惜的是,這不是我想要的方式。謝謝你,祝你好運!」業務員一定會看起來非常沮喪,緩緩地收拾簡報資料準備離去。就在最後一刻,正當他的手 要碰到門把時,我會出乎意料地給他一個奇蹟(在談判過程中有一些小技巧,如果你在正確的關鍵時刻使用它,對方的反應將如你預期中的驚喜)。我會告訴他: 「你知道,我真的非常欣賞你剛剛的表現,也許可以給你一次機會,你所能提供的最低價格到底是多少?」

信 不信由你,業務員第一次提出的價格一定不是最底限。這時他所提出的第一個價格我稱之為「許願價」--也就是他希望買主接受的價格。如果買方一開始 就說好,他可能會興奮地又叫又跳回到公司,對大家說:「你們一定不相信剛剛發生了什麼事情!我剛剛到XYZ公司進行他們總部的家具投標,我提給他們計畫書 後,他們問我:『你的底價是多少?』。我覺得事情好像很有希望,所以鼓起勇氣說:『我們不會接受低於目錄訂價太多的價格,所以底限是二十二萬五千。』說完 後我屏住呼吸等候答案。這時對方開口說:『聽起來有點高。但如果這就是你們的底限,那就這麼辦吧。』我簡直不敢相信!我們趕快來去慶祝一下吧!」所以我 說,第一個開價叫做「許願價」。

  有的時候,會有所謂的勝利價,這是一個業務員不會賣也不能賣的價格。買主並不清楚勝利價格是多少,所以會試著從對方話裡中尋找蛛絲馬跡,輔以一些談判技巧,推測業務員的勝利價大約是多少。

   當買主使出勉為其難這一招時,業務員就不可能走完從「許願價」到「勝利價」的全程,通常他會放棄談判價差的一半,也就是 說,如果他知道底限是十七萬五千元,比目錄上的價格低了五萬,他就會這樣回應勉為其難的買主:「好吧,我告訴你,現在已經是季末了,而我們公司有業績競 爭,如果你可以今天就簽下訂單,我可以給你二十萬元的超低價。」他會立刻放棄一半的議價範圍,只因為買主勉為其難的態度。

反 制之道:當你遇上一位勉為其難的買主時,就告訴他:「我認為這個價格已經沒有任何的彈性,但是如果你告訴我你可以接受的價格是多少(讓對方先提出 議價),我會把它帶回去給我老闆(更高層的權力單位,接下來會提到的中期談判技巧),然後看看我可以為你做些什麼(好人/壞人,後期談判技巧)。」完全銷 售談判高手不會被一個勉為其難買主/賣方所困擾,因為他們的談判伎倆比對方更高竿。

  牢記要點

  .一定要扮演勉為其難的銷售員

  .小心提防勉為其難的買主

  .這是一個在談判開始之前,搶先壓縮對方議價範圍的絕佳技巧

  .當你使用這個技巧之後,對方通常會放棄一半的議價範圍

2009年5月26日 星期二

逆轉力 - 經濟不確定年代的新領導法則


企管大師 夏藍 繼《執行力》後,最重要的呼籲《逆轉力》

「你從未經歷過這麼重大的變化與不確定性,也從未面臨如此嚴重的經濟衰退,可是,其他人正仰望你提供力量與指引,你能迎接這挑戰嗎?不論你是一小群人的領導者,或是一整個事業單位或公司的領導人,本書指引你如何航行於艱困經濟水域。」─包熙迪(Larry Bossidy)

  企業領導人現今面臨空前的不確定性,但這不是沉思的時刻,而是行動、決策、以急迫感激勵人員的時刻。如何在艱困時期快速應變,做對決斷並勝出?

  夏藍提供在經濟不確定年代的新領導智慧,指點讀者立即採取務實的行動:天天控管現金流量,更有效率地使用現金;善用基層情資來度過風暴,並在餘波中立穩腳步,茁壯成長;對顧客有更深入而廣泛的了解;重新評估訂價策略和資本支出;有策略步驟的撙節成本。

  你正面臨現金與融資短缺?預算緊縮?市場衰退?員工士氣低落?供應商消失?利害關係人緊張憂慮?本書以杜邦公司(Dupont)、漢斯集團(Hanesbrands)、威普羅(Wipro)等重量級公司的案例,說明如何應用本書提出的方法獲致成效。上自執行長、各國分公司經理人,下至財務、行銷、銷售、製造等各部門主管,要戰勝焦慮,從混亂中快速找到新機會。

 杜邦公司(DuPont)執行長查德.賀利得(Chad Holliday)在造訪日本一家重要客戶時首度看出經濟危機正在全球蔓延的跡象,這家日本公司在其所屬產業中,是全球規模最大、最知名的公司之一,該公司執行長告訴賀利得,他擔心他公司的現金部位不足,並已指示他的主管們儘量撙節現金,以防萬一金融風暴繼續擴大蔓延。

  一語警醒賀利得!

  星期一飛抵美國後,賀利得立刻傳喚公司六名高層領導人在次日早上七點開會,詢問他們以下問題:情況有多糟?可能變得多糟?

  接下來幾天傳回的答覆相當糟,金融業的問題波及杜邦公司海內外事業的許多層面,原本看似僅發生於華爾街的信心危機,極有可能演變成全球危機,因為恐慌 已經席捲西歐、俄羅斯和亞洲大部分地區,融資正在迅速緊縮、消失,企業營運難以取得貸款。

  從各種層面都可看出問題將變得相當棘手。杜邦總部所在地的威明頓市(Wilmington)法 律活動一向熱絡,許多公司在德拉威州註冊,因此,公司訴訟案也都是在威明頓市的德拉威州大法官法庭提出。杜邦公司在威明頓市擁有一家飯店,訂房率在十天內 銳減超過30%,代表各家公司打官司的律師陸續取消訂房,因為他們的客戶決定庭外和解,以節省訴訟費用。更明顯的是,許多公司的生產率下滑。美國製造的汽 車有30%以上使用杜邦出產的油漆,杜邦通常在新車噴漆之前48小時內產出油漆,為維持短前置期,汽車製造公司會把它們的生產時程表傳給杜邦。突然間,這 些汽車製造公司不再提供生產時程表,因為在銷售量一蹶不振下,它們也不知道接下來該怎麼做。

  很顯然地,該是立即採取行動的時刻了。

  打從很早以前,杜邦公司就是應變計畫的先驅,它有一項名為「公司危機」(Corporate Crisis)計 畫,一旦啟動,杜邦的資深經理人便會立即集合起來,評估危機原因,推出適切的災難控制程序。此機制甚少被動用,在發生「911恐怖攻擊事件」和重大颶風災 害後,曾經啟動過此機制。賀利得必須權衡逐漸擴大的金融風暴是否已嚴重到必須啟動此機制,以及宣布危機的舉動可能會讓公司六萬多名員工引起不必要的驚慌。 在跡象顯示經濟衰退程度快速惡化下,賀利得研判啟動此計畫的時機到了。

  「公司危機」計畫一宣布,十七個應變常備小組立即集合(每當公司宣布危機,這些小組便會組成)。在四天的研商過程中,情況顯示此次危機僅屬財務性質, 於是其中八個小組退出,留下的九個小組在研商結束時,已經確知為了杜邦的生存該做哪些事。接下來該讓全球各地的杜邦員工了解情況。

  杜邦公司採取幾種形式和員工進行溝通,賀利得徵召在杜邦內部甚受推崇的公司首席經濟學家和退休基金主管,請他們以非術語向員工解釋危機根源,並說明危 機對公司的影響。這位退休基金經理人也花時間製做出一些教材,向員工解說180億美元退休基金的投資選擇。在因應危機計畫啟動十天內,杜邦的經理人已召開 會議,親自向每一位員工解釋公司必須採取哪些行動,並要求每位員工思考個人可立即做的三件事,幫助公司降低成本,撙節現金。在溝通方案展開幾天後,該公司 進行問卷調查,以評估員工是否充分了解此次危機性質,並研判他們的心理反應。他們是否感到害怕?抑或他們已經受到激勵,準備勇敢面對危機?藉此問卷調查, 也可了解員工是否確實開始做他們該做的事。

  大體而言,員工似乎已了解情況,新聞媒體對於發展中的金融危機有非常多的報導,這也有相當的助益。撙節現金的行動快速生根,差旅顯著縮減,許多不必要的內部會議被取消,顧問與約僱人員也盡可能免除。

  不過,賀利得感覺員工仍然未對他們必須採取的行動產生急迫感,他說:「事後來看,我們可能在向他們保證我們必定能夠度過難關上表現得太有把握,反而使得他們過度自信,他們的因應速度比經濟急劇衰退下必要的反應速度來得慢。」

  在財務長陪同下,賀利得和公司最高階的十四位領導人分別商談一個半小時,賀利得請他們說明他們目前採取哪些行動以因應此危機,他們全都帶來一長串清 單,並且很有把握他們已經採取了很多行動,但問題是多快可以完成?「他們談到將會在明年一月或二月做哪些事,但那些是我們必須在今年十月就該執行的事 項,」賀利得說。

  就算已經採取了當前危機因應措施,杜邦仍然有三人組成的高級主管團隊負責研議公司必須採取的長期行動。哪些生產設施可以暫時停工或永久關閉以降低成 本,這得多花一些時間才能做出決定,但最快速的節省現金之道是儘量削減公司外僱的兩萬多名約僱人員,多數約僱工作都可以在一星期前通知停僱而不需支付遣散 費。業務衰減或決定關閉營運的單位,其正式員工可以轉而執行以往由約僱人員執行的工作。

   杜邦在六週內就已經對蔓延的經濟危機做出初步因應,接下來還需要更多行動,這必須視接下來一、兩年的全球經濟發展情勢而定。賀利得預期,就算衰退終止,情 況恢復正常,金融風暴發生前的通膨趨勢也將再起,但屆時,杜邦將已經做好準備。

  賀利得快速回應了危機時期對領導力的需求,他正視不確定性,接受他看出即將到來的變局,他沒有被憂懼與不確定性癱瘓,他起而領導,團結人員,做出果決行動。這是每位領導人此時必須做的事。

逆境中管理的挑戰

(摘錄自本書第一章)

  再也沒有比此刻更艱巨的管理挑戰了,並非只有你的事業或產業衰退,全球經濟體系都受到了重創。2008年9月因幾家美國投資銀行破產倒閉引爆的流動性危機(liquidity crisis),很快便波及到全球各地的企業和消費者,這場突如其來的意外讓許多人感到震驚無措。到了11月,幾乎所有的已開發國家都陷入嚴重的經濟衰退,再不然就是經濟成長急劇減速,有些國家的經濟雖然還是呈現正成長,卻也明顯受到衝擊。就連令人稱羨的印度,其國內生產毛額(GDP)的成長率也從9%顯著下滑至7%。這場經濟風暴讓人深刻體認到這個世界已緊密連結,彼此的關聯程度更甚於以往,相互牽連引動的方式,有時出乎你意外。

   我們根本無法預測與意料會發生這些情況,有誰能在2008年8月預料到我們已熟知半世紀之久的華爾街景況突然間不復存在?我們如此習慣於資本的容易取 得,誰能料想到全球融資就這麼乾涸?展望未來,又有誰能預測會有多少資本可供企業擴展業務?誰知道哪些國家和市場將萎縮,速度又會有多快?經濟衰退會持續 多久,會不會演變成大蕭條?原本的通貨膨脹趨勢會不會轉變為通貨緊縮,爾後又轉變為通貨膨脹?我們不知道何時能夠度過難關、情況會好轉,也無法設想未來的 世界面貌,但可以確定的是,此刻局勢激烈變化,伴隨而來的是危險與機會。

  金融海嘯花了很長的期間形成,對我們也必然造成長期衝擊,這衝擊期間有多長,端視全球各地政府、金融界、企業界在重建經濟體系方面是否夠聰慧。融資是 經濟引擎運轉的動能,融資的供給最終得靠信心的營造,在經濟體系的所有參與者對其他人的意圖與能力產生信心之前,經濟只會停滯不前。   過去一個世代的經濟承平期已經結束,我們如今處於充滿憂懼、不確定和懷疑的生存之戰,跟任何戰場一樣,當前情勢所需要的領導力迥異於承平時期。領導人 要有心理準備,必須在資訊不充分的情況下對公司策略、組織結構、財務、營運等層面快速發起變革,許多變革將會非常急劇。   撰寫此書時,與我相談過的大多數企業領導人要不是極度憂心,就是完全嚇壞了。困惑的執行長和董事們說出類似這樣的話:「情勢快速急轉直下」、「從沒有 人見過如此巨大的旋風」,大多數人悲觀地預見如大蕭條時期般的慘況。有人說全球經濟得花一年的時間才能恢復正常;也有人說恐怕得歷經三年。不過,我也發 現,有些領導人已經開始改造他們的企業,為度過任何可能的未來困境做準備。他們此刻正力圖蛻變得比以往更好,為終將到來的經濟復甦與成長做好準備。   有些企業掌握機會,比競爭對手更快速行動、以不同的方式服務顧客。這些公司將是下一回合擴張時期的賽局改變者(game changer)

現金至上

   這波經濟衰退的影響比以往更深、更廣,持續的時間也將更久,面對你從未經歷的經濟衰退情勢,你必須調整過去展望事業未來與營運方式的基本思維。迫在眉睫 的挑戰是:你必須快速而果決地為可能發生的最壞情況做準備,而除非你像杜邦公司的賀利得那樣,已有因應危機的計畫與流程,否則這項挑戰的困難程度將超乎你 的預期。

  人們往往對公司的未來展望過度樂觀,因為這是他們想要相信的未來,然而錯誤的過度樂觀可能造成沒有作為或遲疑不決,最後導致悲慘後果。倘若你能認真審 慎地為最壞境況做準備,你實際遭遇的情況可能並沒有那麼糟,但當困難局勢結束時,你反而有機會超越其他競爭對手;如果你不為最壞境況做準備,你的公司和你 本身的職涯將有潛在的危險。   在當前的艱困局勢中,你的焦點必須從損益表轉移至資產負債表。不管你是否已感受到這點,當前所有公司的最重要挑戰就是保護與管理現金流量。在這場危機 出現之前,你公司的績效指標是透過市場占有率的提高,使營收成長、每股獲利增加;但如今,你最要緊的指標是現金。你不能再以追求營收成長為首要考量,現在 你要了解的是,你公司所做的每一件事會牽連到多少現金,你必須有充足的現金或取得現金的可靠管道,才能度過這場風暴。以現今的資訊技術,你可以了解你公司 每天的現金部位,也應該這麼做。   公司內部有三個現金來源:營運獲利、營運資金(或稱流動資本,包括存貨、應收帳款等)、資產出售所得,公司必須非常積極開拓現金來源。每一筆銷售不僅 要計算利潤大小,也要考量公司因為這筆業務會有多少現金積壓在存貨和應收帳款上,以及會積壓多久。 以往對計畫的評估考量是投資報酬率,但你現在必須評估的是:將動用多少現金、能夠產生多少現金,以及多快可以產生現金。   產生現金有多重要?你只需看看美國汽車業在2008年秋季的境況就可以了解。汽車業者面臨的難題,不僅是消費者的需求從利潤豐厚的運動休旅車轉向省油車款,還陷入現金短缺的艱難困境,而且此困境的惡化速度之快,讓通用汽車公司(General Motors)不得不在2008年11月宣布,美國政府若不出手救援,該公司的可動用現金將撐不過一年。   美國三大汽車公司沒有一家手上備有充裕的現金。 在銷售疲軟不振下,三大車廠不但無法產生足夠的現金,還有大筆現金積壓在存貨上。此外,它們的信用風險高,無法借到大量資金,為了籌措現金,已經出售大部分不必要的資產。   汽車業長久以來就有不少問題存在,但流動性的短缺卻使三大汽車業巨人在短短兩週內跪膝屈服。再來看看奇異公司(General Electric),這是一家實力堅強、三A信用評等的公司,卻在2008年3月的兩週動盪和9月的風暴中受到巨大衝擊,使得該公司執行長必須急速取得外部資金,管理高層也把他們的心力從事業經營轉向流動性管理。   流動性短缺將是持續存在的致命威脅,你必須很保守地控管你的現金流量,盡快降低你的現金收支平衡點(cash breakeven point),為最壞情況做準備。以現金為基準而計算出的收支平衡點將告訴你必須做什麼,可能是停止某條生產線、關閉某間工廠,或是去除某個通路,才能在你想像得到的最壞情況下生存。   千萬不要低估了可能發生的最壞情況,例如你能想像到的最嚴重衰退情況,可能對你的償債能力造成什麼影響?會不會導致你違約,無法償付債款?現在仍有許 多企業人士認為自己不會有嚴重問題發生,那是因為他們在2010年之前不需要再融資,但萬一信用額度提前用罄呢?還有,別忘了,股價下滑已經導致許多退休 基金由盈轉虧,需要資金挹注。在計算現金時,你必須考慮所有的可能。   

此 外,你也必須考慮到艱難時期可能比你設想的還要長。有人把2008年9月的美國零售業衰退稱為百年罕見的洪水,顯示消費者行為已徹底改變。全球各地都預 警,因為消費者短缺現金而停止或延後購買,市場需求將持續衰減或長期疲軟不振。在計算一年、兩年或三年的現金收支平衡點時,必須聚焦於流動性。有家接受我 輔導的公司規劃要在2009年與2010年減少10%的銷售量,營收也要降低12%,該公司執行長和財務長也已經開始思考當2010年該公司的負債必須再 融資時,要是融資與市場情況依舊萎靡不振,他們應該怎麼做。

疾風知勁草,路遙知馬力
溫肇東 政大科管所教授

  此次金融海嘯帶來的經濟不確定性,打翻了一竿人的眼鏡,甚至有位國際企業所的老師跟我說最近上課很難教,二十世紀很多經營典範的公司一家家應聲倒地,許多過去的經營法則不再靈光。

  今年二月中我們實際帶領同學全台走透透,參訪了十三家公司及機構,發現規模上千億元的公司對今年的展望都很保守謹慎;但另有七、八家中小型公司(營業 額在10億至100億元之間),反而比較樂觀,認為今年仍能持續成長。初步觀察顯示,他們的產品大都是少量多樣,生產極具彈性,很多生產設備還是自己設計 的,偏向以營業祕密而非專利來保護公司獨有的生產流程、配方機密等。另有一共通點是,他們在成長過程中都曾拒絕過「大單」,不會盲目追求規模經濟,而是比 較強調附加價值,而且在二月時,就有部分公司開始接到一些急單。

有人亂了手腳,有人快速應變

  從宏觀來說,世界是平的,此次海嘯似乎無一處可倖免,比較嚴重的像冰島、愛爾蘭等國家,但各地的海嘯可能不是一樣的平。就台灣來說,因為每家公司採取 的策略不同,所以在面對金融海嘯帶來的不景氣時,所面臨的衝擊也就不一樣。在此波不景氣下,很多領導人就如同本書作者夏藍觀察到的,因為實在有太多前所未 有的「不確定」而亂了手腳。當然也有些領導人較早有心理準備,成立各種應變小組。

  以王品集團為例,截至去年十一月當年平均仍有9%的成長,該集團還舉辦了去年業界少見的大型年終晚會(全台各店因此休假一天)。但到了十二月,該月業 績卻較去年同期下降4%,面對業績下滑,王品集團快速反應,在一月中旬便推出一個縮減成本費用1.5億元的計畫(它2008年的營業額是47億元),並決 定加快在二級城市三倍開店(包括西堤及陶板屋的二代店)的計畫。我想王品集團董事長戴勝益即是作者所描述的那種能快速應變的領導人。

  最近大陸的都市住宅開發商萬科企業董事長王石來台訪問,王石也是這種類型的領導人。在2007年風暴來臨前,他就率先降低房價,此舉引起同業及政府的 不滿,但最後證明他是對的,房地產價格已泡沫化到背離事實太遠了,和市民的所得不成比例,這時企業領導人若不能理性地懸崖勒馬,後果不堪設想。

  受不景氣衝擊,許多企業要求紓困、哀鴻遍野,但就在這個時候,大陸及印度等新興市場卻吹起「貧窮創新」風潮,包括山寨手機、家電下鄉、NANO汽車 等。此風潮在對已開發國家宣示:過去的產品是否「過度設計」?是否一定要遵循摩爾定律(Moore’s Law,IC技術每隔一年半就推進一個世代)這個自我實現的咀咒?對這些貧窮創新有準備的公司,因為配合生產也看到了不少隻「燕子」。

  但在經濟緊縮的過程中,設備與製程一下冷機、一下熱機,一來一往的損失實在不小,這次不景氣的不確定經驗應可使許多公司的「危機處理」能力加強,像本 書作者很務實地從財務、現金、營業、客戶、消費緊縮、存貨、備料等營運管理,還有人力資源(含無薪假)的安排,以及幕僚單位、董事會的戰略思考(包括逢低 併購品牌,擴充投資)等提出大師洞見,這些議題都是企業要去面對與因應的,也是夏藍想跟讀者分享的心得。

  這麼大的變動及不確定的結果一定是產業與企業在「世代交替」、汰弱扶強上很嚴苛的考驗。在這一波洗牌的過程中,受影響較少的反而是學校,但台灣有多少 大學曾為此次不景氣開過危機處理的策略會議?當景氣再回來時,學校及教授都學到了什麼?是否足以教導這些剛回魂的企業或以新法則興起的新興企業?值得讀者 深思。

(作者為政大科管所教授兼創新與創造力研究中心主任)


目錄:

推薦序 經濟風暴中的領導 包熙迪 
    危機時刻的教戰手冊 蔡明介 
    疾風知勁草,路遙知馬力 溫肇東

前言  巨變無所畏:逆境中的領導力 

第1章 逆境中管理的挑戰:六個不可或缺的領導特質 
第2章 挺身領導:掌舵者的必要行動 
第3章 掌握基層情資:行銷與業務部門堅守前線
第4章 新的財務紀律:財務長密切關注現金 
第5章 最基本的改變:營運部門多管齊下 
第6章 開啟未來之鑰:研發部門調整創新焦點
第7章 共體時艱:供應鏈通力合作 
第8章 有效撙節成本:幕僚行政部門對團隊提供支援 
第9章 做對關鍵決斷:董事會從高層俯瞰 

後記  展望未來 

作者簡介

瑞姆.夏藍 Ram Charan

  夏藍是全球知名的重量級企業顧問、作者與講者,方入圍2009年《時代》雜誌(TIME)百大人物,入圍資料職業欄上填的是「巨星們的管理顧問」(management consultant to the stars)。

   在此全球經濟動盪的不安時代,《經濟學人》雜誌(The Economist)(2009年2月號)曾專訪夏藍對景氣低迷的建言,譽之為「時代的導師」(”a teacher for the times”);《富比士》雜誌(Forbes)亦於2009年2月,將夏藍列為「商界遠見人士」系列報導的大師之一。

  夏藍有別於其他 企業顧問的最大特色是,他擅長協助企業最高決策單位,如執行長及董事會。他不打官腔、針對實際情況、見解敏銳中肯、能提供務實而可執行的建議。其擅長的領 域包括:企業成長、策略規畫、領導、建立高階管理團隊、公司治理、推動創新等。Fast Company雜誌曾指出:「讓夏藍贏得諸多一級主管美譽的原因,除了他的全心投入,最重要的是他的獨到見解。」

  近四十年來,夏藍是許多《財星》雜誌(Fortune)五百大企業(如奇異電子、杜邦、3M、荷蘭航空、美國銀行……等)成功的幕後推手。為此他馬不停蹄飛遍全球,投身顧問、演講與寫作。光是2009年,他的飛行里程數即達八十萬公里。

   夏藍對商業的敏銳觀察,源於他成長的印度小鎮。他從小在家中開設的鞋店幫忙,從觀察長輩讓顧客賒帳、同時必須管理損益的經驗中,萌發探索商學之心。在印 度取得工程學士學位後,先後赴澳洲與夏威夷工作,發揮經營長才。後前往哈佛商學院深造,獲得企管碩士與博士學位,以優異成績畢業,獲得貝克學者 (Baker Scholar)的殊榮,並曾於哈佛商學院、華頓商學院、西北大學商學院任教。

  夏藍著作等身,包括在台熱賣逾30萬冊、 並榮登紐約時報暢銷排行榜多週的《執行力》(Execution,與Honeywell前執行長包熙迪合著)、《應變》(Confronting Reality,與Honeywell前執行長包熙迪合著)、《實力》(Know-How)、《成長力》(Profitable Growth is Everyone’s Business),並於諸多知名企管雜誌發表文章,如《財星》雜誌、《金融時報》、《哈佛商業評論》等。

人人都要學的熱血激勵術


我要在宇宙間留下腳印。——史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs;蘋果公司創辦人兼執行長)

什麼最能激勵人心?這是個迷人的問題,因為我們都不一樣!像這樣的問題,答案怎麼可能只有一個?


不過,我相信是有的。身為人類,我們都想擁有一個目的。我們想讓自己的生命有意義。在短短的一生中,我們都想做些什麼,來改變這個世界。


對我們人類來說,目的的追求相當重要,假如忽略它,會活得不快樂,或是過得不充實。目的讓我們發現真正的自我。當我們在工作中發現目的和意義時,以及追求 更大的目的時,會發現自己的才能、技巧,以及真正滿足的源頭。當我們有機會應用自己的才能和技巧,去做有意義的事時,會覺得最快樂。實際上,目的對健康、 快樂、成功的生活來說,是必要的,也是關鍵的。


研究發現,在百歲人瑞居住的當地文化中,每個人都實現自我的強烈慾望。舉例來說,哥斯大黎加(Costa Rica)有一處遠離我們商業世界的「藍色地帶」(Blue Zone),當地居民都很長壽;他們每個人都自有一套人生計畫(plan de vida)。哥斯大黎加人相信,創造自己的人生計畫,是非常重要的事。他們被教導要為更偉大的良善貢獻心力,所以會感受到一股必須為人所需的慾望。這股實 現自我目的的驅動力,不只是在特定的文化中,而是全球性的現象。每個人都有這股慾望。我們尋求目的,而當我們能為超越個人範疇的任務服務時,是最快樂的。


為什麼在這本討論激勵的書一開頭,卻談起個人的目的?因為目的是激勵的要素。一旦了解它對我們個人和公司的成功,扮演著什麼樣的角色,就解開了達成偉大事功的祕密。身為領導人,假如我們工作時以目的為導向,並激勵其他人達成目的,我們就會變得很有力量。


不管你處於事業生涯的哪個階段,都能在工作中找到目的和意義。你可以用這個目的,為自己的人生加油,進而成為偉大的領導人。當你覺得工作意義重大時,會心存更大的目的,這不僅會振奮自己,也會鼓舞別人。為別人的人生帶來正面衝擊,也會帶給自己生生不息的力量。


你和團隊的動機,對奠定事業基礎有著直接的、無法否認的衝擊力。一支動機堅強、精力充沛的工作團隊,是成就自己目標的要素。好的策略,加上受激勵的員工,總是能達成令人驚嘆的成就。員工受到激勵,可以克服障礙、對抗惡運,而且完成更多工作。


讓員工與更大的目的連結起來,是令人興奮、也值得追求的目標。身為領導人,你擁有創造這些連結的機會。還有什麼比協助員工實現潛能更令人欣慰的呢?當你擁 抱目的,員工會迫不及待與你一起,為共同的目標努力。當他們發現自己與目的產生連結時,會設法運用自己的才能,並在過程中發揮得更多。他們會成為更好的員 工和專業人士,也會達成他們自己的個人目標。因此,身為領導人,你能做的一件最有效益的事情,就是把員工與目的連結在一起,這對每位員工和公司整體來說, 都有好處。


《牛津美語字典》(Oxford American Dictionary)把激勵定義為「給予動機或獎勵;激發出興趣;鼓舞」。根據定義,給予動機或獎勵的,就是領導人。領導人帶頭溝通動機,並在過程中刺 激、開發,並培育相關人員追求目標的才能和技巧。只要繼續研讀本書,就會發現:提供動機和獎勵的領導人,會指引各級組織密切合作,快速朝目標邁進。這應該 是領導力的最高境界。


為了寫這本書,我花了不少心力構思「執行長式激勵」(Motivate Like a CEO)的意義。我最後決定這樣定義:把員工和朝共同目標邁進的目的和熱情連結在一起。領導人幫員工達成共同的目標,並在過程中實現他們自己的潛能。換句 話說,執行長式激勵是靠目的和熱情驅動,並連結眾人心力,朝目的前進。


這些年來,與上百位高階主管合作過,我一直很羨慕那群目的導向的領導人。在寫這本書期間,我有了一些與領導人訪談的獨特機會,他們都是以目的演繹生活和工 作,並協助其他人也與目的相連結。在這群領導人中,就屬全球最大保險經紀公司怡安集團(Aon Corporation)的葛瑞格.凱斯(Greg Case)把領導人共同特質說得最清楚,他說激勵工作團隊就是「創造員工與公司、員工與訊息、員工與策略的連結。」


能把員工與公司、訊息、策略連結在一起的領導人,會發現達成自己的目標變得簡單很多。他們擁有一整個組織成員的力量,這些人工作不單是為了薪水,更為了發 揮自己的潛能。他們因未來展望而受到鼓舞,也因共同的目的而彼此連結。這些領導人駕馭精力和才能,並驅動組織前進。這點很重要,因為領導人不可能只靠自己 一個人埋頭苦幹。你需要每一位成員的投入。凱斯說:「簡單來說,執行長式激勵的意義,就是把每一位員工和組織的基本使命連結起來。」

打造改變


每個人都想要改變些什麼。當他們相信自己的作為很重要時,就會受到激勵,激發出熱情與創造力。以環保綠色能源科技聞名的納米動力公司 (NanoDynaics)總裁凱斯.布萊克利(Keith Blakely)說:「自己能讓世界變得不同的想法,可以激勵人心。而這正是本公司的信條。」不管是諾貝爾獎得主,還是生產線上的工人,公司每位成員都視 改變世界為自己的使命。布萊克利認為自己的角色,就是「把每位員工都帶上船,在同一時間用力划槳;並讓他們了解要往哪裡去,而且知道為什麼要去那裡。」


這是領導力的重要層面,而且重要到再怎麼強調都不為過。想激勵和鼓舞員工,就必須協助他們看見自己能讓世界變得如何不同。這也意謂著不只自己要有強烈的目的導向,更要有能力把理念傳播出去。領導人最重要的工作,就是傳達你的熱情,並讓員工與更大的目的相連結。


研究顯示,人們不只為了薪水而工作,更為了目的而生活。2006年,蓋洛普(Gallup)調查了五百四十位全職與兼職員工,發現最令他們高興的三件事, 分別是「做最適合/最能充實自己的工作」、「與大眾互動/協助別人」、「以自己的方式來工作的自由/彈性」。回答這三項的,占了41%,它們和一些其他答 案的排名,都遠超過優渥薪水、彈性工時,以及工作保障。雖然大學畢業生較可能找得到有成就感的工作,但非大學畢業的員工也認為,工作成就感是自己享受工作 的最大原因。


這個調查對領導人的挑戰是什麼?就是清楚傳達使命和目的,並以熱情鼓舞人心。2008年,貝慈傳播公司(Bates Communications)調查了一百八十七位經理人、領導人、專業人士後,得到最壓倒性的訊息是:傳達使命和目的極為重要。我們檢核所有回應後,看 得很清楚:追求大我的目的,是人類的共同天性。我們都有強烈的慾望,願為能把自己與目的連結起來的領導人與公司效力。


以下是幾個例子:
「我需要公司的領導階層跟我和同事溝通,提供我們工作的相關情況,以及每天貢獻的目的。我自覺需要看到高水準、全方位的願景,以激勵我把工作做到最好,並把工作聚焦在什麼能幫公司賺錢。」
「員工不會讀心術。因此,保持與超越私人的大願景相連結很重要,這樣能讓個人和公司都獲致成功。」
「假如員工了解自己正在做的這些事是為了什麼,以及最終的目標是什麼,一定會變得更熱衷工作,而且願意挑起應負的責任。」
「員工必須知道,自己的努力方向是對的,是有人讚賞的,也是有重大貢獻的。」
「員工喜歡成為大我的一員,特別喜歡被責成去協助運作及參與成長策略。」

領導人,你感覺到強烈意圖了嗎?
我們調查發現一個好消息,就是大多數領導人都說,自己的確有強烈的使命感和目的導向。85%的經理人、管理者、領導人、企業主,同意或極為同意這個說法: 「我正在做一件對自己和公司都很重要的工作,所以覺得很充實。」80%同意或極為同意這個說法:「我的工作很重要,而我的上司會讓我知道,我的工作如何與 整體事業目標連結在一起。」既然大多數受訪者是老闆、主管,或是合夥人、企業主,你當然希望他們說的都是真心話!


成為偉大領導人的第一步,是了解自己的目的。第二步,是學習如何有效傳達這個目的,除了讓員工了解,還要鼓舞他們作大事的雄心。組織往往會錯失傳達目的的能力。


你今天在企業可能會注意到,部門、團隊、工地、辦公室之間的工作動機和士氣都不同。總是有一群比較高興、生產力也較高的員工,但也有另一批比較不高興、生 產力也較低的員工。蓋洛普的調查發現,每家公司都有一些高生產力的團隊,也有低生產力的單位。蓋洛普公司首席經濟學家丹尼斯.雅各(Dennis Jacobe)博士指出,不管公司的總體生產力高低,都存在這種工作團隊的差異。


從邏輯上說,不一致不是因為缺乏策略、市場或顧客,也可能不是因為員工不喜歡公司的福利或工作環境。當所有這些條件相對平等時,較可能造成鴻溝的原因,是 員工覺得與公司沒有瓜葛,或是不受重視。可能是組織裡幾個領導人在向團隊傳達願景時,雖然都用激勵與鼓舞的方法,卻不是一樣有效。你會在本書發現,你的公 司一定要有領導人持續傳達使命和目的,並與員工有所連結。


傳達、連結、鼓舞員工,因此成為相當重要的商業技巧;每位領導人必須了解目的在個人層面的力量,並知道如何以熱情傳達目的。有位參與我們研究的人說:「許 多(領導人)一進辦公室就忙著工作,常忘了自己下面還有部屬。他們無法扮演好導師的角色;因此,也無法指導任何人。溝通是關鍵。缺乏分享,員工就會缺乏動 力和創造力。」


充滿動力的工作團隊,是事業的祕密武器,也會幫你的組織克服許多大挑戰。在為了寫這本書,而與許多領導人談話的過程中,我一再聽到他們說,充滿動力的團 隊,對成功有多重要。瑞士信貸集團(Credit Suisse)轉投資的動態歐普斯虛擬資源管理公司(DynamicOps)執行長瑞奇.克魯格爾(Rich Krueger)曾對我說,如果沒有充滿動力的工作團隊,他早就垮了。他的公司銷售自動化軟體,提供客戶管理企業資訊科技組織。就像大多數新創企業一樣, 從偉大的構想,到顧客願意掏腰包付錢,有著一段很長、很長的路。克魯格爾說:「沒有這群充滿動力的員工,我們根本沒有成功的時間或本錢。假如他們只是抱著 打工賺錢的心態,我們早就失敗了。」每位領導人都知道,你必須擁有全心投入的員工。他們唯有受到激勵,才會把老闆的問題視為自己的問題。


為什麼領導人不多花一點時間和心力在溝通上,來鼓舞員工呢?答案很簡單,就是他們覺得自己太忙了。許多領導人一直忙著救事業。他們覺得自己深陷在差旅、會 議、每天的例行工作中。然而,假如領導人不設法從每個工作天都會遭遇的諸多干擾中脫身,來傳達重大的、振奮人心的訊息,終究還是會失敗的。許多員工告訴我 們,說他們的上司分神處理太多事,經常忘了做這件重要的事。有一位是這麼說的:「他們太忙著『做事』而忘了領導。」另一位說:「他們每天忙著趕進度,忽略 了溝通。」還有一位說得更好:「他們常說自己沒有時間,但我認為,他們對如何領導根本沒有想法或計畫。」(摘錄自〈第一章 什麼是「執行長式激勵」〉

關於本書:

執行長必讀,小職員更要讀的職場溝通寶典


一個成功的領導人,必須能把策略,從紙上文字轉換成激勵人心的話語,進而鼓舞員工行動,推動計畫成真。否則,即使是市場定位極佳、策略相當健全的公司,也可能會失敗。

一個成功的領導人,看起來都有卓越的天賦異稟,可以激勵員工,鼓舞士氣。他們不僅自己的事業心很強,很辛勤工作,還能以有力的共同願景,將眾人集結在一起,一起為事業打拚。本書演繹各階層領導人應如


何發展這項技能,並使用它來帶領導團隊,為共同的事業目的奮鬥。


讀完這本書,你會學到如何把簡單、有效的觀念,轉換成傑出優秀的執行力;在最優先的重點工作上,激勵員工同心協力、一起合作;讓敵對的派系結盟,把心力由紛爭導向合作,拉抬公司獲利。

讀完這本書,你會發現很多達成超級事業成果的袐密。書中領導人把事業成功轉型的故事會鼓舞你,讓你也把自己的組織定位在優勢和強項上。同時,你會發現有用的、容易了解和遵行的忠告,讓你知道如何溝通,進而推升員工的執行力。


本書會教你如何

  1. 化挑戰為機會
  2. 鼓舞員工擁抱和分享你的願景
  3. 在艱困的環境中,自信地說出鏗鏘有力的激勵話語
  4. 在工作中,一再增強團隊的參與感,並能追蹤真正的事業成果
  5. 百忙中抽個空,與全公司的同事分享激勵人心的訊息

2009年5月25日 星期一

大前研一旅行與人生的奧義

image.php.jpg

本書對於人生與旅行的觀念,寫到我的心坎裡,不得不拍掌叫好阿!
大前先生說:旅行的美妙不在於名勝古蹟,而是擁有一段漂泊的時間。
又說:從計畫旅行裡可以看出一個人的人生態度。
在書裡不斷的鼓舞讀者,活在當下,不要再給自己很多藉口,不要有遺憾,而這個沒做、那個也沒做。
他也說了從小怎麼跟旅行扯上關係,是用什麼樣的態度和方式旅行,原來,這位鼎鼎大名的經濟前瞻者的成就,有大半是因為旅行經驗所造就,當然,他的人格特質應該也是一大因素吧(看下面的關於他性格的摘錄)

「一直以來,我都是不聽父母的話、不聽老師的話,全都只依自己的步調去做事,因為這是我的人生,不是任何其他人的人生,所以我要自己決定自己想過什 麼的人生;而人生的步調,我也就經常自己來決定了。因此,為了不讓自己在死前出現:『啊,我這種人生算什麼呀!』或是『我好想做這個、做那個,但卻沒能力 去做』之類的感嘆,我希望自己能夠『無怨無悔去過自己所選的人生』,那是一種能夠含笑而逝的生活方式。」

「我的字典裡並沒有『找一天再…. 』這些字,因為人類並不知道自己什麼時候會死,即使你說『找一天再…. 』,也不能保證那一天一定會到來。相對的,你也有可能不會再有相同的機會。這麼去想、這麼去行動的話,人生的每一瞬間,就會全部成為既鮮明而濃厚的記憶。」

「人生裡有一些經驗,你永遠不知道什麼時候會派上用場。」

ps.他介紹的都是政商名流、極度有錢人才會去的地方,(柯林頓會去的高爾夫球場跟ㄧ天三十幾萬的度假村...)


[部分內容]

1 頂級美景 我為什麼會想當領隊

年輕時候的我,曾經想過要當個音樂家。在高中時,我加入了銅管樂團社,吹的是豎笛。我相當喜愛豎笛,甚至認真想過要進入藝術大學就讀。

朋友對我說,「興趣一旦成為工作,不就會變得不好玩了嗎?」我聽了他的話,調整了自己的求學路線。但當我在一九六一年進入早稻田大學就讀時,我依然毫不猶豫地選擇加入學生管弦樂團。

早稻田大學的管弦樂團雖由學生組成,卻是個十分正式的樂團,放棄就讀藝術大學的我,一樣從中享受了充實的演奏活動。然而,當時的一位學長看到我拿著從高中時期起就愛不釋手的豎笛,卻這麼對我說:
「用這種豎笛是不行的,一定要使用法國Buffet Crampon公司生產的樂器,才能演奏出豎笛真正的聲音。」

到底什麼才是「豎笛真正的聲音」呢?我也想要吹出那樣的聲音!

學長那番話,讓我很想買一支Crampon的豎笛。但那個品牌的豎笛卻是一支要價七萬日圓的高價商品。而且在管弦樂團表演需要一支A調豎笛、一支降B調豎笛,加起來一共是十四萬日圓。在那個大學畢業生起薪才一萬日圓的時代,這種價位的商品,對還是學生的我來說,想當然是個遙不可及的夢想。

但我就是想要買豎笛,然而光靠一般打工的話,絕對買不起。於是我仔細調查,到底有沒有什麼方法可以讓我快速賺取十四萬日圓。一查之下,我才發現「口譯導覽員」的薪水相當優渥。

當時,剛好是東京奧運即將舉行的時候。日本受到了全球人士的矚目,可以說是觀光業的黃金時期。很多有錢的外國觀光客,相當憧憬東洋的富士山與藝妓,渡海來到日本,所以到處都在徵求能夠做英日文口譯的領隊。

然 而,一個人如果光是喜歡旅行、喜歡外語,仍不足以擔任領隊。正由於薪水很高,任何人如果想從事這種好賺的工作,都必須先具備相關資格。也就是說,必須先通 過由運輸省(現「國土交通省」,相當於台灣的交通部)所舉辦的「口譯導覽員」國家考試才行。如果無法通過考試、取得資格,就一切免談。

當 時的考試科目包括英語、地理、歷史、日本憲法。初試是考筆試,這個部份很輕鬆就過了,但需要英語會話能力的複試就不是那麼好考了。雖然我原本就不討厭英 文,但是卻沒有聽英文與說英文的習慣,所以沒什麼自信。為此,傾全力想通過考試的我,在決定報考口譯介紹員的那一天起,就在「自己一定能進入複試」的前提 下,開始收聽美軍的「遠東廣播網」(Far East Network, FEN.)。同時,我也開始訓練自己,把上學途中所看到的任何東西,都即時翻譯為英文,就像是在實況廣播一樣。或許是我的努力奏效,複試我也通過了。

一九六二年,十九歲的我,成為日本史上最年輕的口譯導覽員。

就這樣,我開始擔任領隊的工作,接受日本交通公社JTB等機構分派給我的工作。


多用一點心,贏得認同

一九六二年十月十七日,是我開始擔任領隊工作的第一天。在那個值得紀念的日子,我負責帶一對澳洲夫婦到日光去玩。在公司已經事前安排的研修課程中,我早已到過日光、鎌倉與箱根,做好了該如何介紹的準備。

我心裡想著「船到橋頭自然直吧」,就前往位於東京大手町的王子飯店去接客人了。在那兒與他們兩人會合後,我帶著他們準備去搭早上八點由淺草站發車的東武日光線「華嚴號」。

實際互動後,我才發現,他們的英語有很重的澳洲腔,語調與我所收聽的「遠東廣播網」截然不同。總之就是「OK」會變成「歐凱」的音,而「Monday」會變成「曼代」的音。我所講的英語,他們也完全聽不懂。最後對方生氣了,怒斥我:「給我換別的導遊!」完了,我得設法安撫他們才行。我一面指著我的手錶,一面說:「如果要這麼做的話,會趕不上電車的。」這才好不容易硬把他們帶到淺草去。

不 知道是不是因為「華嚴號」發車後他們就認命了還是怎樣,原本一臉不滿的客人,在和我以筆談的方式溝通的過程中,也漸漸地軟化下來了。回程的時候,我們已經 能理解彼此的英語句法與腔調了。就這樣,我好不容易完成了第一次的工作。才第一天上班,就出了這麼多狀況。為此,體認到「領隊的工作就是這樣」的我,緊急 製作了一份「必勝秘笈」。

從第二次帶客人開始,我就把前往日光或鎌倉等風景名勝時,外國觀光客常問的那些問題(也就是現在所謂的「FAQ」), 以及我所設想的簡要回答都整理起來,用易讀的斗大字體預先寫在素描簿上。我還在上面畫了不少插圖,或是把照片貼進去,弄得圖文並茂。有了這本必勝秘笈在 手,即使用講的講不通,只要打開相對應的頁面給對方看,對方還是能夠看懂。這就是我特別花的工夫。電視上的新聞播報員或國會議員現在經常使用的這種手繪圖 表,在當時很受遠道前來的觀光客喜歡。

熱中於採用這種介紹方式的我,甚至還製作了參觀寺廟或神社時能派上用場的素描簿「日本的歷史」(History of Japan),然後趁搭車客人覺得無聊時向他們解說。為了讓客人也能了解現代的日本,我也費盡苦心把日本主要進出口商品的圖表,或是人口增加率、國民生產毛額(GNP) 等數據的基本統計表,全都弄成易懂的插圖版本,儘可能讓客人們都能輕鬆理解。結果這件事同樣是大獲好評,有愈來愈多的客人告訴我:「你的介紹內容很棒,讓 我知道了很多關於日本的事。」還特別賞我小費。令人覺得很欣慰的是,我帶的客人回國之後,有很多人都還會寫感謝信給我,稱讚我「Ken這個導遊實在很出色」。他們對我的這種讚揚,讓我接到了更多的工作。

當時,在日本交通公社的「外國人旅遊中央營業所」負責安排工作給我的,是才進該公司不久的船山龍二(現任JTB董事長)。不知道是不是因為他這位大學畢業的搶眼新員工太能幹、表現太突出了,連「套裝旅遊」的導遊工作,也都是由他來安排。從東京出發,經瀨戶內海到達別府的「Sunrise Tour」 這種大手筆的企劃,他就找我擔任過幾次領隊。此外,船 山 先生得知我會在閒暇時在日本國內到處晃盪之後,就開始把所有特別瘋狂的觀光客全都交給我。像是想到高野山上坐禪、想去參拜熊野三大神社、想看日本三景之類 的特殊需求旅客。託船 山 先生的福,我也因而得以享受了多次「有得玩,又有得賺」的旅程。


旅遊——各國文化的博覽會

領隊的工作我做得很起勁,甚至於後來船 山 先生還對我說,「雖然你還是學生,工作卻認真到這種地步,我還真沒看過像你這樣的人。」為什麼我會如此呢?

答案很簡單,就是為了賺小費。

那時還是一美元兌換三百六十日圓的時代,而且日本的物價只有美國的十分之一,美國人到日本旅遊,花起錢來的感覺就像現在日本人到中國旅遊一樣。所以他們都會不知不覺一直掏錢出來。當領隊原本就有基本的日薪,再加上這些觀光客給的優渥小費收入,讓我的荷包賺得飽飽的。

等我熟悉領隊的工作後,船 山 先生又把搭乘當時堪稱最高級的「卡羅尼亞號」(Caronia)或「奧麗安娜號」(Oriana)等豪華郵輪前來日本參加「陸上旅程」(overland tour, 在日本國內陸上觀光)的那些客人交給我帶。這趟為期一週的陸上旅程,是由我到橫濱港迎接二十六位六十五歲以上的團體旅客,帶領他們到日光、箱根、京都等地 觀光,最後再把他們送到神戶港搭乘原船,繼續他們的旅程。這讓我更加卯足了勁想把工作做好。不過另一方面,當領隊的次數一多,我也漸漸掌握到客人的偏好 了。

在 一開始的前兩天,這些觀光客會對日本的一切極其關心。不管到哪裡,他們都會問我各種問題,這時候我前面提到的手繪素描簿就大大派上用場了。不過,他們在東 看西看各種名勝古蹟後,一定會開始覺得膩,而對你講起「我們國家有多好」。此時,我就從介紹日本的角色,轉換為聽他們講話的角色。

美國人就不用說了,澳洲人、加拿大人、英國人、德國人、法國人……, 來自世界各國的人,都很喜歡講自己的國家有多好。例如,把他們帶到某個地點後,他們會開始講一些瑣碎的小事,像是「這裡(箱根)的景色讓我想起自己所住的 村落」、或是「我們國家絕不會在這麼美的自然景觀中(蘆之湖)以大音量的擴音器廣播」。聽到他們這麼講,我都會附和他們,順便問他們很多問題,像是:「你 們國家最美的地方是哪裡呢?」「你們最核心的產業是什麼呢?」「最近流行什麼事呢?」等等。

任 何人只要聽到別人關心自己引以為傲的祖國,都會感到很開心的。所以他們都會很高興地回答我的問題。等他們講到興頭上,就會漸漸表現出該國人的特性。有講著 什麼才是禮儀的義大利人,也有滔滔說著空調的溫度該如何調節的瑞士人,簡直就是一場文化與國民特質的萬國博覽會。然而,從中卻能一窺在報紙、電視、雜誌上 無緣得見的各國人民真心話,讓我獲益匪淺。

等他們講完自己國家的驕傲處後,我所帶領介紹的旅程,也接近尾聲了。最後一天,在駛向神戶港的巴士裡,看到神戶三宮的Port Tower時,坐在最前座的我拿起麥克風站了起來。我想讓大家再次回想起在為期一週的旅程中對於日本的記憶。

一開始我會先講些比較開心、快樂的事情,客人們也都會開心地聽著我講。但愈接近三宮,我的聲音就會愈來愈低沉。「……然而,讓我難過的是,與大家別離的時間也差不多到了。」

差不多這時候,坐在後方好出頭的紳士,拿下了自己的帽子反轉過來,在裡面投了兩、三美元後,他把帽子交給鄰座的客人。接手過去的老婦人深深認同我的話,一邊說著:「……這樣美好的回憶,我永生難忘」,一邊丟了幾枚硬幣進去。接著,她又把帽子傳給前座的老夫婦……

等到我向大家致意,說完「很謝謝各位讓我能有這麼美好的回憶。希望對各位而言,它也是一場回味無窮的美好旅程」之後,巴士也剛剛好到站了。他們下車的時候,我收到的是一頂裝滿鈔票與硬幣的帽子。

託這種領隊生活的福,我有好幾個月都拿到超過二十萬日元的收入。開始打工當領隊才一年不到的時間,我就買到自己想要的豎笛了。不只如此,進入研究所就讀時,我還買了一台日產的Bluebird新車。


領隊工作造就了現在的大前研一

包 括研究所的兩年在內,我從一九六二年到一九六七年一共擔任了將近六年的領隊工作。雖然只有六年,卻帶給我難以計數的寶貴經驗。最明顯的是我的外語能力提升 了。剛開始講的時候很辛苦,但一和各國人士交談後,不知不覺就習慣於各國的腔調了。連我的德語也進步到能與德國人溝通的程度。

還 有,人脈也是我的無價之寶。領隊時期我帶過的客人高達兩千人,但我還是製作了他們的通訊錄,每年寄聖誕卡過去。用現在的說法就是「顧客關係管理」。由於剛 認識時,很多人都已經是六十五歲以上的老人家了,所以,現在很多人都已去世。但他們的兒子與媳婦或女兒與女婿,現在卻還是和我有往來。緣份真是不可思議的 東西。

我 對時間的運用也比以前有效率許多,畢竟我曾經帶過我行我素的二十六位外國觀光客(再加五、六個大行李箱)。我必須一面細心注意每個人的生理狀況,像是帶他 們上廁所、休息或補充水分等(全體成員都是六十五歲以上的老人家,格外需要我的細心照料。而且當時到處都還是使用日本的蹲式便器,他們還不知道該怎麼 用);一面不時記住幾點必須到目的地,再回推現在應該做些什麼。因此再怎麼不情願,帶隊的我都會變成一個做事俐落完美的人。

這麼回想起來,之所以能有現在的大前研一,可以說全都是因為曾有那段擔任領隊的過去。

帶領外國觀光客在日本到處跑的時候,我全然沒有想過自己將來要當個企管顧問。

常 有求職者在應徵面試時自稱「最有自信的就是人際關係」,但年輕時的我,簡直是完全相反。想講的話說不出口,討厭的事物就討厭到底,這樣的個性真可以說「最 不行的就是人際關係」。但後來我之所以能勉力當好企管顧問,全都是因為當領隊時的經驗發揮了效用。在帶過兩千名客人後,我自然而然地學到「這種時候只要做 什麼,對方就會把心打開」的技巧。

一切的開始,只是為了買那兩支我高攀不起的豎笛。為了存夠錢,我以成為領隊為目標。我拼了命地想提升英文能力,儘可能提高顧客滿意度(Customer Satisfaction); 與客人溝通時,我也儘可能費盡心思運用自己想到的簡報或展示方式,不知不覺,我學到很多商業方面的技巧。除了人際關係變好外,我也學到如何更有效率運用時 間、如何簡報難以解釋的事項,以及如何做好顧客管理。一個原本內向的文藝青年,曾幾何時變成了積極進取的新手企管顧問。

當然,我也吹奏了買到的豎笛,充份享受了管弦樂與室內樂的樂趣。我到麻省理工學院留學而加入管弦樂團時,還曾到卡內基音樂廳(Carnegie Hall)表演過。最重要的是,我還在樂團裡認識了現在的太太,當時她是吹雙簧管的。

無論是英文、商業能力的基礎或是人脈,都只有在迫於需要時才會發揮作用,唯有擁有怎麼樣都想實現的夢想,你才可能在追逐夢想的過程中學會這些事。對我來說,那六年的充實歲月,是一段讓我決定往後人生的重要時期。其重要性是無可取代的。

第一次出遊的功課

一九五四年,小學六年級的暑假,我從橫濱獨自搭火車前往祖父母所住的北九州門司,那是我出生以來第一次自己旅行。自我出生後到小學二年級,我一直都住在門司那裡。我向父親請求「想一個人去找祖父母」,是前一年夏天時的事。

我的父親在戰前是個隸屬於陸軍部隊「曉」的軍人,平常打我耳光的時候比和我講話的時候還多。當他聽完我的請求時,給我出了兩個題目,他答應我:「如果能回答正確的話,我就買橫濱到門司的來回車票給你。」

第 一個題目是,我必須背出從橫濱到門司為止,急行列車會停靠的所有站名;第二個題目是,我不只要背得出站名,還必須把各站周邊的山川等各種地理資訊,包括神 社、寺廟、古城等名勝古跡,甚至工廠等地點都查個清楚,並且要能詳細說明從車窗看出去會是什麼樣的景象才行。當然,從火車的行進方向來看,這些景象是出現 在左邊還是右邊,我也必須要能掌握清楚。

冷 靜想想,父親出給一個十歲多孩子這樣的題目,真的算是難題。但從那一天起,我很快地就開始埋首於查閱日本地圖或社會科課本,吸收自己要搭乘的急行列車「築 紫號」的停靠車站周邊資訊,其中有很多像是「相生」或「小郡」這種我讀不出漢字的站名,但我記得自己還是拼命查字典、用力記。

我一面看著時刻表上從橫濱到門司為止的站名,一面對照著日本地圖,同時也試著想像神戶、姬路城、廣島造船廠、山口宇部的煤炭礦坑等尚未親眼見過的旅途風景。這樣的題目與過去學校的功課全然不同,是做起來很快樂的功課。就這樣,我把新知識一一刻在腦中的空白地圖上。

在父親認可我的努力成果後,我終於得以從橫濱車站出發,旅行前往九州了。

就像昨天才發生的一樣,出發那天的興奮感,到現在我都還清清楚楚記得。車子駛離橫濱站大約是晚上七點左右的事,這是我出生至今第一次自己旅行。一想到接下來我就要坐車到九州去,腦子就不斷地轉動,讓我那晚幾乎沒什麼睡覺。

夜 色漸漸退去、東方露出魚肚白時,剛好是途經琵琶湖的時候。由於臥舖列車太貴我坐不起,我坐的是當時稱為「三等車」的車廂。雖然椅子很硬,坐起來屁股好痛, 但我卻一直坐在座位上迎接早晨的到來,一點都不覺得累。美麗的朝陽下,許多白鷺騰空飛起的模樣,到現在只要一閉上眼,依然會鮮明地在我腦海中重現。

當時的東海道本線與山陽本線都還是蒸汽火車,一開窗就會有黑煤跑進來,臉都整個變成黑的。即便如此我還是目不轉睛地看著飛逝而過的景色。「現在到山中了,現在到濱……」古早那首鐵路歌曲裡的景象,就這樣連續地一一浮現。出發前父親又出了新的功課給我,「回家後你必須報告從車窗實際看出去是什麼樣的景色」,但即使沒有這樣的功課,我一定也會一直盯著窗外景色看,一點都不會膩的。

印象特別深刻的是鹽田,那是在過了明石一帶的瀨戶內海沿岸,有一大片一望無際的鹽田,再加上又是天高氣爽的天氣,一九五五年時的日本,從各種角度來看,真的都很美。

到 達門司時,已經過了晚上六點了。我整整坐了二十二小時的火車。即便如此,我卻一點也不嫌久。後來我在祖父母那兒住了將近一個月,但當我從門司坐回橫濱時, 回程火車我卻沒有什麼記憶了。但去程時的記憶倒是十分深刻。窗外飛逝過去的「西日本」景色,輕而易舉就烙印在我腦海裡了。

民俗學者宮本常一懷抱著大志離開故鄉山口縣時,父親告訴他十條規定,其中第一條是這樣寫的:

「搭 火車時一定要好好看著窗外,看看田裡種了些什麼東西、長得好不好;看看四周村子的房子是大是小、是瓦片屋還是草屋,這些地方都要好好看仔細。一停靠某個車 站,就注意上下車的旅客,以及他們的穿著如何;還有,也要好好看看車站的行李放置場都堆置著什麼樣的行李。藉此,就能了解當地是豐足還是貧脊,以及大家是 不是都努力工作。」(資料來源:《民俗學之旅》,宮本常一著,講談社學術文庫出版)現在,我是這麼想的:如果這番話是偉大民俗學者日後發展的原點,那麼父 親給我的那些課題,或許正是我的原點。

人生的步調由自己決定

小學時代首度體會到獨自旅行的樂趣後,一九五六年,我又在國二暑假跑到九州去玩(當時是和朋友一起)。我們是先跑到對馬去,再回到九州本島,接著一直南下到鹿兒島去。但心想都已經跑這麼遠的地方,一定要好好看看九州,所以我們最後甚至跑到了最南端的佐多岬去。

高中時,雖然沒有什麼稱得上是旅行的出遊活動,但我經常騎著自行車從神奈川遠行到東京去。年過六十的我到現在還喜歡騎自行車亂逛,或許就是來自於當時的體驗吧!考大學時,我很少出遠門,但倒是經常透過想像到日本各地去遊歷。

《古 事記》等典籍是特別能激發我想像力的絕佳教科書。我一面推敲這些古書的意思,也一面任思緒悠遊到歷史事件裡的舞台去。像是大國主命讓出國家時所蓋的出雲大 社、倭建命從姑姑倭比賣命那兒收到衣服與懷劍,從伊勢神宮出發遠征等等都是。這種想像會讓我什麼話也說不出來、興奮不已。那些我看都沒看過或無緣看到的景 象一一在我腦海浮現,不但讓我樂不可支,也讓我下定決心有一天一定要親眼去看看。

3 玩樂人生 旅遊風格就是人生風格

大家常叫我「管事高手」,這是因為領隊時代的經驗讓我做事很有條理所致。一九六七年我到麻省理工學院(MIT)留學時,一開始我也是凡事都一定要按部就班去做。

一 直到高中時期為止,我都很討厭與人往來,也不習慣在別人面前說話。我雖然是銅管樂團社的一員,卻不太與其他人社交,也幾乎沒有與別人組成小團體一起行動之 類的事。大學時期也是,我對當時流行的學生運動完全沒興趣,但歷經六年的領隊生涯、與兩千多位客人有過不算淺的交流後,我的個性整個變了。即使有不認識的 外國人在我面前,我也變得一點都不害怕了。在MIT時,我甚至還當了班代。

我 這種態度一點都不像日本人,讓教授以及近一百三十名的同學們十分驚訝。很多日本留學生都對本國的知識不足,問他有關日本的事他也無法回答。但由於我當過領 隊,對日本的知識充足到可以拿來營生,所以自然不是問題。無論在校園裡、宿舍裡或樂團裡,一碰到別人,我都會積極地和他們談有關日本的事。

就在這個時候,發生了一個事件。

某個週末凌晨,我所住的宿舍發生小火災,警鈴大作,聽到鈴聲而跑出房間的朋友們,多半都披著毛毯就直接跑出來,而且每個人身旁都有同樣只披著毛毯的女朋友。自己一個人穿好睡衣跑出來的,包括我在內全是亞洲留學生。

學 生宿舍當然是禁止帶女孩子回去的,即便如此,我那些朋友為什麼能夠絲毫不以為意,堂而皇之地和女生一起跑出房間呢?那些彼此間應該不認識的女生,只裹著一 條毛毯,竟然也可以坦然地交談個不停,既不管是不是違反宿舍規定,也不管是不是會事跡敗露,非常狀況時有非常狀況的作法。我深深感受到,如果面對緊急狀況 還在難為情,還在意這個在意那個,根本無法在這個社會上競爭生存下去。美國人就是這麼一個現實的狩獵民族。

當時,我的心裡似乎產生了某種想法。

我發誓,下次如果又有警鈴在週末響起,我一定也要帶著女友跑出房間。所謂入境隨俗嘛!這是我自己擅自想的歪理。

從那時起,我就認真遊玩、認真學習。

不過,在MIT時,雖然有人給我生活費,卻不包括玩樂的錢在內。因此我決定以領隊時期鍛鍊出來的膽量與外語能力為武器,找了口譯的打工工作。

我是負責為日本前來美國的企業主做口譯的工作。不知不覺中,少不更事、專攻原子力工學的我,竟也學到了一些關於經營管理的知識。像是事業合併或業務合作的交涉方式、商談卡住時如何化解僵局、如何構築論點說服別人等等。

為了成為原子力工學的技術人員,我花了九年時間努力學習、甚至取得了工學博士學位。到頭來我卻體認到,在日本當個原子力的技術人員也沒有什麼發展,便決定放棄這條路。把過去以來的我「全部歸零」之後,一九七二年的夏天,我去敲了麥肯錫的門。

當時對於企業管理,我完全是個門外漢,即便如此,我仍毅然決然進入未知的領域,以企管顧問的身分活躍於世界各地。之所以能夠如此,也是留學時的口譯經驗所帶給我的。而之所以能夠從事口譯工作,也是因為我當過領隊所致。


偏離既定行程的意外驚喜

自 一九七二年起,我在麥肯錫待了二十三年的時間。它是一個世界性組織,除非洲之外在每個大陸都有分公司,所以每年為了到這些分公司或為了公司訓練,我會出國 二十次以上。辭去麥肯錫的工作後,我也常以外資企業的公司外部要員身份,為了工作或演講而經常到海外;在私人場合也是,只要一有長假,我就會到處跑,到少 有人知的好地點去潛水、滑雪、釣魚或騎機車。

我每年會休三次長假,而且計畫都是每年初就訂好的。例如,我會在三月第一週到加拿大惠斯勒滑雪、在冬天的其他週末到奧志賀騎雪上摩托車;六月我會到山形縣參加攀岩車大賽,七月我會去水邊玩船,八月我會到蓼科去……,已經決定好的事,我會預先寫在行事曆上,接著才決定工作的預定時程。

如果有人來找我,希望我三月第一週去演講,我一定會毫不猶豫以「和滑雪時間衝突」回絕對方。我會先排好什麼時候休假,這樣子不管多忙碌,一定還是能確保住遊玩的時間。

對 我來說,長假是十分神聖的東西。我一定會與家人離家遠遊、一起渡過。無論有什麼重要的事,都一定付諸實行,這是不變的鐵則,我會讓它優先於工作之前。要有 效運用有限的時間,就必須先定好優先順序。這是我在領隊時期從自身經驗中學到的。以我目前的年齡來算,充其量也只能再滑個十二次左右的雪了。除非有什麼驚 天動地的大事,否則我是不會放棄任何一次的。我經常會想「這件事我到底還能做幾次呢?」這麼去想的話,即使只是一頓晚飯,都必須好好去吃才行。

言歸正傳。不知不覺,我已經到全球六十多個國家玩過了。但現在的我,卻還是有無止盡的好奇心,想要多看、多了解、多接觸。

決 定好旅行的主題與目的地後,我幾乎不會去設定太細節的東西,而喜歡即時依自己的偏好去行動。所以明天到底要走哪個路線、到達哪個地點,我都不會預先設想, 我喜歡在意想不到的地方與意想不到的景物相遇。由於我經常追求那種「意料之外的喜悅」,所以我的旅行就自然而然變成了四處漫步之旅。別說是明天了,就算是 今天的事、此刻的事、未來即將發生的事,事前我全都不知情;就是這種期待感,誘使著我往更遠的地方跑、往更陌生的地方去。

有時候我會不小心繞了遠路,但那也沒什麼不好;半途晃到他處去、耽擱一下,或是繞遠路,也沒什麼不好。你還是可以碰到不同的人。這種「偏離正確路線」的體驗,反而讓你日後的印象更深。在你繞著遠路的時候,重要的景物都讓你看在眼裡、記在心裡,人就是這樣才愈來愈成長。

不可思議的是,有時候我們半途分心走到別的路去了,最後卻還是能夠走到原本想去的地方。或者是因為在別的地方耽擱了,反而到達比原本更美好的地方。正因為採取不事先安排的漫步式走法,才可能有意外的收穫。這是我的親身體驗。

其實,旅行正是人生。

就像松尾芭蕉所說的:「日月可比百代之過客,離去時會再度成為旅人」。

人生只有一次,為了過得更快樂、更豐富,所有想做之事都要全部去做。我的旅遊風格,不,我的人生風格,可以說是在學生時代就確立的。


旅行不只是記憶

各位不知道有沒有寫過日記之類的東西,定期記錄關於自己的一些事呢?或者,您到現在也還在寫呢?關於旅行,我建議各位能為它寫個記錄是最好的。

我原本就是個「記錄魔人」,小學六年級自己去旅行時,我也是每天都繪圖寫日記。從國中到大學為止,我每天都會寫「音樂日記」,記錄那天我聽了誰的什麼曲子以及感想。大學時,我也會在筆記本上寫滿自己的想法與自己對事情的感觸。

我什麼都寫,寫關於《古事記》的感想、關於神的感想、關於杜斯妥也夫斯基《罪與罰》書中論點之考察,亦即人類的原罪是否存在……。這麼大的主題,寫到最後卻變成用來吐露我對於某個女生的仰慕之情。

這本記載著我年輕時煩惱的筆記本,後來被我埋在留學時住處的院子裡了。不過我當時把思考與感情化作文字的這些功夫,都沒有白費。藉由化做文字的過程,我在精神上變得更平靜,而且對於大腦也是一種訓練。

MIT
的畢業旅行是到歐洲去玩,但其實是很寒酸的旅行,有點像當時的旅遊聖經:由Arthur Frommer公司出的那本《每天五美元遊歐洲》(Europe on Five Dollars A Day)所講的一樣,那時的旅遊筆記我到現在都還小心翼翼保存著。

旅程是從巴黎、尼斯開始的,再來是蔚藍海岸、馬賽、卡達拉什(Cadarache, 法國)、米蘭、慕尼黑、漢堡、盧森堡、哥本哈根、赫爾辛基、坦佩雷(芬蘭)……。我把自己走過的足跡、在那兒看過的景物、接觸過的東西、碰過的人們、感受過的事情,全都鉅細靡遺地記錄下來,也把照片貼了上去。光這樣還不夠,我還把登機證或票券、發票收據等一切與那場旅程有關的東西全都貼上去。我還為記憶中的部份景色畫了素描。

到現在,我有時候還會拿出旅遊筆記來複習。一翻開它,各種色彩就會一下子全出現在我眼前,旅行時的記憶也在一瞬間全都鮮明地在腦海裡重現,我覺得這樣的瞬間是很珍貴的。它不會只留在記憶裡,而是變成了紀錄。旅行時的快樂永遠不會褪色,說得誇張些,甚至可以跟著你一輩子。

光 是去看那些拍得未必多好的照片,總覺得沒有什麼意思。所以不妨把機票或飯店、餐廳的收據,以及在當地商店拿到的名片、介紹手冊等有助於回想旅行細節的東西 全都收集好、貼起來。假設你每年出國旅遊兩次,那麼持續製作三十年的話,就是六十冊。多年之後,你會發現自己已經製作出屬於自己的「龍宮寶盒」了。現在馬 上開始,一定還來得及。

2009年5月22日 星期五

奶油派:一個A片導演的菜鳥日記。男人們,除了看A片外,也來瞧瞧A片的拍攝過程吧!


對於以男性觀眾 為主的成人片,除了如何成為AV男優外,大概最多人想知道的就是如何成為AV導演,2008年在英國推出了這本小書Touch Wood: confession of a accidental porn director,現在有中譯本出現了!中文本的正式書名為《奶油派:一個A片導演的菜鳥日記》,作者文筆風趣搞笑,而且內容亦反映出不少歐美成人片製作 的幕後花絮及其製作過程,像是成人片演員在拍攝前都需要提供健康檢查的証明,還有談到不同的拍攝內容和相關的業界常用字詞,就像是中文書名的「奶油派」, 指的當然就是creampie,而這個字指的就是「中出」的做法。書中另一個好玩的地方在於文中提到的不少公司和名字都是真實的,像是Private這一 家西班牙的AV大廠,又或是英國非常出名的男優兼製作人Ben Dover 。男人們,除了看a片外,也來瞧瞧a片的製作世界吧!












(可以看到這本書曾經以兩個不同的封面發行過。這本書的作者是Anonymous,也就是「佚名」。原因大概就是不想讓讀者猜出他的真正身份吧。)
內容:

看A片令人血脈賁張,如果可以投身A片工業, 一定high翻天……嗎?
英國菜鳥導演進軍A片工業的奮鬥史,想創業?放手一「勃」才是硬道理!


一柱擎天、狂抽猛送,男優實在不輕鬆,
抓欄杆、撕床單,女優豈能如此簡單?

《猜火車》譯者但唐謨的生花妙筆, 原汁原味呈現英式幽默和雙關語,臉紅心跳之餘又哈哈大笑!
《奶油派》,不再只是奶油派!(看完《奶油派》,你不會再吃奶油派!)
「我爸是教區牧師,我女朋友是時尚雜誌的專業人士,我當了15年的狗屁樂團貝斯手。現在,我要成為倫敦第一的色情電影大亨!」

  人應該要做自己喜歡的事,我受過高等教育,跟所有男人一樣喜歡色情電影,帶著兩萬英鎊的積蓄,成為色情電影大亨只是時間的問題。

  要進軍A片產業,搞個色情網站賣假屌和A片也是很合理的。可是當我去申請信用卡帳戶時,蘇格蘭皇家商業銀行只給我一句話:「我們不處理腰部以下的東西。」

   為了第一部片,我借了公寓,找到業界最頂尖的攝影師,帶上精心撰寫的劇本,走進現場才發現花名「大支」的演員名不副實;導演連講「裸體」兩個字都會臉紅 的像處男;攝影機還沒架上,演員早已自動搞成一團;女優的叫聲驚天動地,鄰居忍不住跑來關心是否出了人命;花了五千英鎊,片子卻被居心叵測的攝影師搞得慘 兮兮……


瞞天過海地混進飯店房間拍片,男女主角正要大幹一場時,服務生卻來敲門送水果,為了堵住他的嘴,我付了五十英鎊的封口費;拍到高潮時,自稱是飛行員 的隔壁房客來電,直問能不能加入我們的雜交派對?對面陽台聚集了二十位觀眾,邊喝酒邊看live show。一天下來,飯店裡各家航空人員都想湊一腳,每個收了五十鎊小費的服務生在門口列隊恭送我們離開。

  出外景被散步的老夫婦撞見;雙頭假陽具從後車廂掉出來,我三步併兩步在馬路上追趕;老朋友新交的馬子是我失聯的女優;目睹想像不到的東西塞進人體;女友質問我為何床下塞滿匪夷所思的成人玩具……賠進結婚基金也在所不惜,因為我要成為倫敦第一的A片大亨!!

  「說到上帝,作者應該很熟,因為他的老爸,經常和上帝打交道,作者的老爸,是牧師。牧師的兒子拍A片賺錢,這種題材若做成新聞,記者們鐵定捧場。」

---「AV NO.1 BLOG」格主 一劍浣春秋

  「當然,這部小說最好看的部份,還是那些色色的色情描述。他對於色情片製作細節,例如身體、器官和性愛動作的描述,都非常有趣,想必更是因為他長期看A片的結果。」
---影評人 但唐謨

  「你也許會問:『它難道會比A片還好看?』不只──我會說:它的演員好、情節讚,高潮的次數更多到你無法想像!還有,這次你絕對會從頭到尾細細欣賞,捨不得用『快轉』!」
---《G片工場》作者 邵祺邁

作者簡介

Anonymous  匿名的英國情色片導演,看完整本書,如果你能找出他的姓名,算你有本事。


「AV NO.1 BLOG」格主 一劍浣春秋 推薦序

什麼樣的人,會想當A片導演?
想有看不完的A片女優?
或是上不完的A片女優?
還是,被黑社會討債逼急的人?
或是急需一大筆錢,不交房貸就會被法拍的電影工作者?
抑或想將色情片發揚光大,提升至藝術境界的人?
這本書的作者,一個硬調A片導演,會回答:以上皆是。

   性慾高漲時,找人做愛;跟製作影像賣錢,讓買的人性慾高漲至想找人做愛,是截然不同的事。各位大哥只要端坐家中沙發、床上,動一動DVD PLAYER遙控器或是PC滑鼠鍵,馬上就可以見識到何謂大幹一場,要是片子拍得好,看倌們興起也想如法炮製,要是拍得不對味,看倌們,更會大大幹譙一 場……

  換句話說,自己幹,簡單;安排人一起幹,不簡單,而且,還挺麻煩的。筆者自己曾參觀過拍片現場,絕對不是人間天堂。打燈,熱到女 優的妝花掉,男優未上陣先流汗;鏡位設計,還得快速變化,如果沒有多機拍攝的話,單機操作不知是該拍男的,還是拍女的;或是發射時,攝影師被男優無法控制 之自然噴出牛奶泉命中(衰小三年);更曾看過男主角多次操兵,裝備使用頻繁,竟然脫皮、長水泡;還有眼睜睜看著男女主角,搞到一半,把家具給搞垮了,看得 很想笑,但導演卻一點兒都笑不出來。這些五四三的東西,本書作者都遇過不只一次,而且,他遇到的情況,更惡劣,更讓人噴飯,更讓人哭笑不得。

   本書作者,一個有十五年資歷的樂團貝斯手,如何會想將對音樂的興趣,轉化為對A片製作的熱情?當了十五年的貝斯手,有很多女樂迷找上門;但當上A片菜鳥 導演時,只希望能找得到數量足以開拍的女優,就感謝上帝了。說到上帝,作者應該很熟,因為他的老爸,經常和上帝打交道,作者的老爸,是牧師。牧師的兒子拍 A片賺錢,這種題材若做成新聞,記者們鐵定捧場。更屌的劇情是,牧師的兒子,開著他那滿載著得意A片作品的廂型車回家,不料被不知情的牧師老爸借開去教 會,乾著急的讀者在一邊替他捏了一把冷汗。

  A片導演,若能找到身材好、花招多、有擋頭的男女主角,再加上能快速獵取精采鏡頭的攝影師, 應該就成功了一半;接下來,再找個DVD壓片廠和通路,就離賺錢不遠了。但偏偏作者,是個想拍「高格調」A片的菜鳥導演,包含男女主角、攝影師,都可以說 是他的前輩、先進,在沒人看好「高格調」這三個字的情況下,作者堅信不移,不但拍攝時一定要從場景帶入男女,而且,還多次遠離傳統室內場景,大舉開拔戶 外,這是非常大膽、吃力不討好的做法。各位讀者要知道,在英國的法律裡,雖然可以申請拍攝色情片營利,但只要被兩人以上非劇組人員目擊並呈報,這片就玩完 了,可能就得被迫停拍並罰鍰。所以,本書作者的執著,最後就導致了,在倫敦著名景點橋下拍得激烈時,來了正在其他船隻上執勤的軍官關切;在高級住宅區男女 主角像得狂犬病般呼天搶地時,招來鄰居、路人圍觀;或是,正在鳥語花香的公園裡炮聲隆隆時,來了對好奇的老夫婦散步經過。

  您,應該會更好奇,作者,是怎麼解決這些問題的……

79折網路購買奶油派(博客來網路書局連結)

(要先登入,因為是限制級的...)

2009年5月20日 星期三

《醉漢走路》讀了本書,你會更明白隨機、機遇是怎麼一回事,你也會重新思考「命運」的意義


從學業到事業、到平時生活大小事,我們經常會碰到這樣的疑問:

 為什麼兩篇差不多的作文,其中一篇的分數比較高?為什麼比爾蓋茲能成功、史蒂芬金的小說會暢銷、布魯斯威利一炮而紅?為什麼某款葡萄酒在A雜誌評鑑為五顆星,在B雜誌卻評為年度最差?

 現實世界發生的許多事,都是隨機的,就像浮游在液體中的花粉微粒,會不斷的讓一個接著一個的隨機事件推向東、推向西;我們從校園到職場的人生歷 程,或是高爾夫球從第一洞到第十八洞的軌跡,股票市場的漲漲跌跌,都是如此。各種出乎意外的事件遲早會發生,但終歸會到達某個位置──

 這正是「醉漢走路」這個模型代表的涵義。

 讀了《醉漢走路》,你會更明白隨機、機遇是怎麼一回事,你也會重新思考「機會、命運、偶然、必然」的意義,重新思索各種決策和結論,看穿表象、看清真相。更重要的是,你也會知道如何提升成功的機率。

【書摘】

第一章 命運就是機會

 記得我年少時,常在安息日望著燭臺上的燭火跳躍。當時我的年紀還感受不到燭光的浪漫,只覺得燭光在牆上映出忽明忽暗的影子,十分神奇。影子一下子 移動,一下子變形,或長或消,看起來不像有什麼道理或規畫。那時的我,卻相信燭火的搖曳有其韻律與理由,有一定的模式,是科學家所能預測出來的,還能用數 學方程式來解釋。

 「人生並非如此,」父親告訴我,「世事多半是難料的。」他告訴我,當他被囚禁在布亨華特(Buchenwald)集中營時,有一次因為飢餓,偷了 麵包房的一條麵包。麵包師傅要蓋世太保把有嫌疑的人全集中起來,然後問:「是誰偷了麵包?」沒有人承認,結果他們打算把嫌疑犯一個個的射殺,直到全部殺光 或有人承認為止。父親挺身而出,救了大家。

 他說當時他並不想當英雄,只是想到橫豎都是一死。誰知道麵包房師傅並沒有殺他,反而給了他一份助手的工作。「這就是機運,」他說,「這事本與你無關,但是換個結果,就不會有你了。」

 發現自己能夠活在世上,居然要感謝希特勒,還真叫我大吃一驚。德國人殺死了我父親的前妻和兩個小孩,抹掉了他的前半生。如果不是戰爭,父親不會移民到紐約,不會碰到我母親,也不會有我和我的兩個兄弟了。

 父親很少談到二次大戰。我當時並不明白,幾年後才恍然大悟,他談到自己的痛苦經驗時,並不是要我知道他的經歷,而是與我分享生命中更大的教訓。戰 爭是個極端,但是機遇在人生中扮演的角色並非基於極端。生命的輪廓就像燭火,隨著各式各樣的隨機事件不停的向新的方向伸展,再加上我們做出的反應,就決定 了每個人的命運,因此生命難以預料,也難以詮釋。

 就像看著羅氏墨漬測驗(Rorschach blot)時,可能你看到的是瑪丹娜,而我看到的是鴨嘴獸,我們所接觸的資訊,不管是商業、法律、醫藥、體育、媒體,或者你小三兒子的成績單,都有許多方 式來解讀。然而,不同於解讀羅氏墨漬,詮釋機遇所扮演的角色,則有正確方式與錯誤方式之分。

 人在面對不確定的時候,常會憑直覺來衡量與抉擇。要決定一隻對著我們齜牙咧嘴而笑的老虎,是因為飽足而快樂,還是餓昏了把我們當成飽餐的對象?在 這種生死一線間,能憑直覺迅速做出正確判斷,無疑具有演化上的優勢。不過,當今世界的損益計算方式不同於草莽時代,光憑直覺的決斷過程有其缺點。

 面對今日的老虎,這種慣常思維方式下的決策,往往並非最好,甚至還十分不妥。對研究腦部如何處理不確定狀況的專家來說,這些結論一點也不令人驚訝:許多研究指出,腦部負責評估意外情境的部分,與掌管情緒(也就是不理性的主要根源)的部分,有緊密的聯繫。

 例如,功能性MRI(磁振造影)顯示,多巴胺系統掌控風險及報償的評估,而這種系統是腦部的一種報償迴路,對激勵及情緒過程十分重要。MRI影像也顯示,與情緒狀態(特別是恐懼)有關聯的杏仁體,也會在我們基於不確定而做出決策時,活躍起來。

 人類用來分析偶發情況的機制,是綜合了演化因素、腦部構造、個人經驗、知識與情緒等的複雜產物。事實上,我們對於不確定性的反應十分複雜,有時候腦內不同部位會做出不同的結論,彼此競爭以取得主導。

 比方說,每當你吃了蝦子,四次之中有三次,你的臉腫大了五倍,「邏輯」的左半腦會設法找出個模式,而「直覺」的右半腦則乾脆說「別吃蝦了」。至 少,這是研究人員在沒那麼痛苦的實驗安排中發現的──這個遊戲稱為「機率猜測」。代替蝦子及過敏反應的,是一連串兩種顏色的卡片或燈光,比方說綠色和紅 色,每種顏色出現的機率不同,除此之外沒有任何模式可循。例如,紅色出現的機率是綠色的兩倍,就像紅-紅-綠-紅-綠-紅-紅-綠-綠-紅-紅-紅等等。 受試者要做的,就是在觀察一陣子後,預測下一個出現的是紅或綠。

 玩這個遊戲,有兩種策略。一種是每次都猜出現頻率較多的顏色;這是老鼠和其他動物偏好的策略。採取這個策略,可以保證讓你有一定的猜中率,但也得認命不會更好。比方說,綠色出現的機率是75%,如果每次都猜綠色,那麼猜中率就是75%。

 另外一種策略,就是讓你猜紅猜綠的比例「吻合」先前觀察到的紅綠出現比例。如果紅綠的出現有一定的模式,而你又看出了這個模式,這個策略就能讓你 每次都猜對。不過,如果紅綠的出現是隨機的,那麼第一種策略的結果比較好。當綠色隨機出現的機率是75%時,採用第二種策略,在十次中大約只能猜中六次。

 人類通常都想找出模式,而在這方面,我們就給老鼠比了下去。

 有些人的腦部受到某種手術後創傷,左半腦與右半腦的溝通被截斷了(稱為裂腦),如果對這些病人進行機率猜測的實驗,只讓他們用左眼看卡片或燈光, 並以左手表達他們的猜測,這樣就成了對他們的右半腦進行實驗;如果實驗只牽涉到右眼及右手,就是對左半腦的實驗。研究人員對這些病人進行了這一串的實驗, 發現右半腦總是猜較常出現的顏色,而左半腦總是想猜模式。

 面對不確定而能做出明智的評估,是一項難得的技能。可是就像所有的技能一樣,靠著經驗就能改善。下面我要審視機運在周遭世界扮演的角色,以及幫助我們了解這個角色而發展出來的概念,和導致我們誤入歧途的種種因素。

 英國哲學家暨數學家羅素曾說:「我們都是以『素樸實在論』為起點,也就是認為萬物正是它們所顯現的樣子。我們認為草是綠的,石是硬的,雪是冷的。可是物理學家告訴我們,草的綠,石的硬,雪的冷,並不是我們從自身經驗得知的草的綠,石的硬,雪的冷,而是相當不同的東西。」

 接下來,我們要透過「隨機性」的鏡頭探視生命,我們會發現,生命當中有許多事物,並不全然就是表面上顯現出的樣子,而是截然不同的東西。

 

‧獎賞有效,懲罰無用?

 2002年,諾貝爾委員會把經濟學獎頒給了科學家卡尼曼(Daniel Kahneman)。

 在今日,經濟學家涉足各式各樣的領域:他們解釋教師的薪水為什麼那麼低,美式足球隊為什麼那麼值錢,豬隻的生理機能為什麼限制了養豬場的規模(豬隻的排泄量是人類的三到五倍,於是擁有幾千頭豬的養豬場製造出的排泄物,遠超過鄰近的城鎮)。

 縱使經濟學家做出了很棒的研究,令人側目的是,2002年的諾貝爾經濟學獎得主卡尼曼卻非經濟學家。他是心理學家,數十年來與特弗斯基(Amos Tversky,1996年去世)合作,一起研究並澄清了大家對「隨機性」的種種錯誤詮釋,這些誤解正是本書中即將談及的許多謬誤的源頭。

 在了解「隨機性」扮演的角色時,我們會面對的最大挑戰在於,雖然隨機性的基本原則來自日常的邏輯,但由這些原則導致的許多結果卻違背直覺。卡尼曼與特弗斯基的研究,就是因為一樁隨機事件的激發而開始的。

 1960年代中期,卡尼曼還是希伯來大學的年輕教授,他答應接下一份不怎麼有趣的工作:向一批以色列空軍飛行教官,講解行為改變的一般觀念及其在 飛行訓練心理學中的應用。卡尼曼清楚的解釋獎賞有效、懲罰無用的觀念。有個學員打斷了他,提出反駁,就此啟發了他的頓悟,引導了他往後幾十年的探索之路。

 「我通常會稱許學生完成的巧妙飛行動作,結果他們下一次總是會退步,」打斷卡尼曼的飛行教官說,「對學生的不佳表現,我會大吼大叫,通常他們下一次都會進步。你怎麼能說獎賞有效,懲罰無用?我的經驗可不是如此。」其他的飛行教官也有同感。

 卡尼曼認為,飛行教官的經驗似乎是對的。但是,卡尼曼也相信那些證明了獎賞有效、懲罰無用的動物實驗。反覆思索這個顯然的矛盾之後,卡尼曼突然想到:吼叫斥責只是發生在進步之前,但與表象相反的是,它並非進步之因。

 這怎麼可能呢?答案就在「迴歸到平均值」(regression toward the mean)這個現象裡;這意思是說,在純碰運氣的情形下,在一連串隨機事件中,緊接在不尋常事件之後發生的,極可能是個普通事件。

 情形是這樣的。

 戰鬥機飛行學生都具有某種程度的能力,要提升他們的飛行技能,牽涉到很多因素,也需要大量的練習。當技能經由練習逐步提升時,進步的程度在連續兩 次飛行中,很難看得出來。一次特別好或特別差的飛行,多半就只是運氣罷了;也就是說,如果某位學生做了個特別漂亮的降落,遠遠超過他正常的水準,那麼回到 正常水準的機會就很大,也就是下一次的表現會差些。如果前一次教官稱讚了他,自然就顯得「稱讚無用」。

 但是,如果學生那天做了特別糟的降落,例如衝出跑道,衝向空軍營地餐廳裡裝海鮮濃湯的大湯桶,那麼第二天回歸到他正常水準的機會就很大,也就是表現進步了。如果他的教官習慣在學生表現差勁時大吼「你是豬頭啊!」,那麼看起來就像「斥責有用」。

 於是,一種「表面的」模式就出現了:稱讚學生表現佳,會有反效果;學生表現差勁,教官大吼把他比成畜生,然後學生進步了。卡尼曼班上的教官就從這些經驗中,領悟到大吼是有效的教育工具。其實,這根本不會造成任何差別。

 這個直覺上的錯誤,刺激了卡尼曼去思考:這樣的錯誤想法是普遍的現象嗎?我們是否也像那些飛行教官一樣,相信粗暴的責罵可以改善孩子的行為、員工的表現?當我們面對不確定時,是否還有其他的錯誤想法?

 卡尼曼知道,人在做判斷時,必然會運用某些策略,來簡化這判斷工作的複雜程度,而與機率有關的直覺,在這個簡化過程中占有重要的地位。

 吃了街邊小攤販令人垂涎三尺的炸玉米餅之後,你的肚子會不會不舒服?碰到這個問題,你不會真的去回想那些你曾經光顧過的路邊攤,然後算算事後吞下的胃藥,得出一個估計數字;只憑直覺回答就是了。

 然而,1950及1960年代早期的研究卻顯示,人在面對「隨機性」時做出的直覺反應,在這類情況中失靈了。卡尼曼想知道,這種對不確定的誤解到底有多普遍?這種誤解對我們的決策過程又有什麼影響?

 幾年後,卡尼曼邀請一位年輕教授特弗斯基來客座演講。午餐休息時,卡尼曼向特弗斯基提到正在自己腦中成形的想法。接下來的三十年裡,卡尼曼和特弗 斯基發現,就連在複雜的題材上,不管是軍事或運動賽事、企業困境還是醫學問題,只要一牽涉到隨機過程,人的信念與直覺就經常「出槌」。

‧暢銷書是命!

 假設四家出版社都拒絕了你寫的那本揉合了愛情、戰爭、全球暖化的驚悚小說,直覺和胃中翻騰的感覺大概都在告訴你,你的稿子不夠好。可是,你的直覺對嗎?你的小說真的沒人要看嗎?

 經驗告訴我們,如果擲了幾次銅板,都是正面向上,並不表示這個銅板的兩面都是正面。既然一本書的暢銷與否,是完全無法預料的,那麼有沒有可能,即使你的小說終歸會上暢銷書榜,許多出版社仍可能看走眼,而回覆「感謝投稿,但本社並無出版此類小說的計畫」?

 1950年代有一本書不斷的遭出版社拒絕,得到的評語有「很枯燥」、「僅是一成不變的記述家人之間的小爭吵、瑣碎的煩惱和青春期的感傷」,還有「這部作品就算五年前出現,當時二次大戰的題材還很熱,我也不認為它有機會出頭」。

 這本書就是安妮‧法蘭克的《安妮的日記》,如今銷售量達到三千萬本,是史上最暢銷的書之一。

 這種退稿信也寄給過普拉絲 ,理由是「確實沒有值得我們注意的真正才華」。還有歐威爾 的《動物農莊》,理由是「動物的故事在美國不可能有銷路」。以撒‧辛格 也被退過稿,理由是「又是個波蘭出生的有錢猶太人」。東尼‧席勒曼 成名之前,他的經紀人拋棄了他,還勸他「別再寫那些印第安人的玩意」。

 類似的誤判不勝枚舉。事實上,許多全球暢銷的書不只遭受一次退稿,而是履次遭到退稿。

 舉例來說,今天還沒有幾本書能比約翰‧葛里遜 、蘇斯博士 、羅琳女士的作品更具吸引力了。不過,他們成名前所寫的初稿(最後都極為暢銷),卻一再遭到退稿的命運。葛里遜的《殺戮時刻》退稿達二十六次;他第二本書 《黑色豪門企業》的初稿私下流傳於好萊塢,在吸引到六十萬美金的電影權利金後,才有出版社感興趣。蘇斯博士的第一本兒童書《我想我在桑樹街看到了它》,曾 被二十七家出版社拒絕,而羅琳的《哈利波特》第一集初稿也被退了九次。

 銅板還有另一面,這一面是出版界每個人再清楚不過的:許多像葛里遜或羅琳一樣有才華的作者,被退稿五次、二十次後決定放棄,從此就給埋沒了。就像 涂爾(John Kennedy Toole)這位作家,被拒絕了太多次,對小說的出版完全絕望,因而自殺身亡。不過他的母親始終堅持,十一年後,《笨蛋同盟》(A Confederacy of Dunces)出版了,得到普立茲小說獎,至今已賣出了將近兩百萬冊。

 從一本偉大小說(或珠寶首飾,或巧克力餅)的創作,到那本小說(珠寶首飾或巧克力餅)成堆擺放在零售商店,期間有很大的隨機性與不確定。這就是為什麼不管在哪個領域,成功人士都是同一類的人──永不放棄的人。

 事業、投資的成功與人生抉擇,不管是大事還是小事,當然是技能、準備與努力的結果,但相當程度上也是隨機因素的結果。我們所看到的現實,並不是其 中人事物的真實反映,反而是受到無法預見或變化多端的外在力量的隨機影響,而模糊了的影像。這並不是說能力不重要,它可是增加成功機會的因素之一;而是 說,行動與結果之間的連結關係,並不如我們料想的那麼直接。因此,過去並不那麼容易了解,未來也不那麼容易預測,但如果我們的目光能夠超越表面的解釋,必 能受益匪淺。

 

‧電影票房好壞也是命

 我們習慣低估「隨機性」的影響。理財專員可能會建議我們購買那檔「連續五年徹底打敗國內基金」的拉丁美洲基金;如果我們的三酸甘油脂升高了,醫生可能會歸因於我們最近以健康食物餵飽小孩後,偷偷的到速食店飽餐一頓。

 無論你接不接受理財專員或醫生的建議,很少人會質疑他們是否有足夠的資訊,做出那樣的結論。不管在政治圈、經濟界或商業界,甚至當事業或大筆金錢處於危急關頭,許多偶然的事件往往眼睜睜的錯誤解釋為成功或失敗。

 好萊塢就是個很好的範例。好萊塢遊戲的獎賞(或懲罰)就該當如此嗎?還是說,命運之神對票房好壞的重要性,超乎大家的想像?我們都明白,天才並不 能保證成功,但往往不知不覺的假設「成功必定來自天才」。然而,無法預知一部電影能否大賣的恐懼,卻令好萊塢坐立難安,尤其是自從小說家兼編劇威廉‧高曼 的經典之作《銀幕春秋》(Adventures in the Screen Trade)於1983年出版之後。高曼在書中引述前片廠執行製作畢克(David Picker)的話:「如果我接受所有我回絕了的拍片計畫,而拒絕所有我先前接受的拍片,票房結果會是一樣的。」

 這並不表示一部家庭製作的恐怖片,可以很容易就像「大法師:吸血鬼首部曲」那麼賣座,那可是投資了八千萬美金的大製作。不過呢,幾年前卻有個例子:「厄夜叢林」,整部片的製作只花了六萬美金,就在全美創下了一億四千萬的票房,是大法師的三倍以上。

 當然,這並非高曼的意思;他所指的,只有那些經由專業製作出來、值得正派片商發行的好萊塢電影。而且,高曼並沒有否認電影的票房表現有它的道理。 不過,高曼確實認為這背後的理由十分複雜,而從片子開拍到上映第一週,其間的過程很容易受到各種不可預測和控制的因素所影響,因此,憑經驗去猜測一部尚未 開拍的電影的潛力,其實和擲銅板決定,差不了多少。

 在好萊塢,難以預料的例子很多。

 大卡司(華倫‧比提加上達斯汀‧霍夫曼)、砸大錢(五千五百萬)的「伊斯達」(Ishtar),票房只有一千四百萬,讓片廠跌破眼鏡。「最後魔鬼英雄」也遭遇了同樣的命運——阿諾‧史瓦辛格加上八千五百萬的製作費,只得到五千萬的票房收入。

 相反的,環球電影公司對年輕導演喬治‧盧卡斯的電影「美國風情畫」有所保留,結果,不到一百萬的製作成本,卻創下了一億一千五百萬的票房。但這並 未能讓他們對盧卡斯的下一個拍片計畫稍減疑慮。盧卡斯叫這個故事「星際殺手路克的冒險:摘自懷爾日誌」,環球認為「無法製作」。

 最後,二十世紀福斯公司接下了這部片子,但他們對這個計畫的信心不大,只給了盧卡斯二十萬的編寫費和執導費,而盧卡斯則保有續集和周邊商品的權利。結果,「星際大戰」以一千三百萬的成本,締造了四億六千一百萬的票房,從此打造了盧卡斯王國。

 電影拍板定案後,需要好幾年才會完成,後製及宣傳期間還會碰上許許多多無法預料的因素,更不用說還有觀眾高深莫測的口味,因此,高曼的看法並不是 那麼牽強。(而且最近還得到經濟學研究的證實。)即便如此,派拉蒙影業的老闆倚重片廠執行製作的,是他們挑中賣座片的能力,而不是美國鋼鐵公司需要的那種 管理能力。但是,如果高曼是對的,這種能力也不過是幻覺,這些大搖大擺的執行製片,實在不值一紙兩千五百萬的合約。

 要決定一個結果有多少是由於技能,多少是出於運氣,可不能不傷點腦筋。隨機事件就像麥片中的葡萄乾,成群成串成堆的出現。雖然幸運女神賜予能力的 時候是公平的,結果卻不公平。也就是說,如果十個好萊塢的執行製片,每個人都擲十次銅板,雖然每個人都有相同的機會當贏家或輸家,到最後都會有贏家及輸 家。在這個例子中,至少有一位執行製片擲出不止八個正面或反面的機會是三分之二。

 假設盧卡斯製作了一部新的「星際大戰」系列電影,決定在某個測試市場進行一項瘋狂的實驗。他將同一部電影以兩個不同的片名上映:「星際大戰A版」和「星際大戰B版」。兩部電影各有各的宣傳活動與發片時程,除了預告片及廣告中,一部說是A版,一部說是B版;其餘完全一樣。

 現在開始市場競爭。哪一部會比較賣座?

 假設我們訪問前兩萬個觀眾,記下他們選擇看哪一部片(暫且不管那些說他們兩部都會看、然後堅稱兩部片有微妙差異的死忠粉絲)。由於電影本身及行銷活動完全一樣,我們可以建立這樣的數學模型:想像所有觀眾排成一排,依次擲銅板決定觀賞A版還是B版。

 因為銅板正反兩面出現的機率一樣,你大概會認為在這個實驗性的票房大戰中,兩部電影都各有一半的時間居領先地位。可是,隨機性的數學卻不是這麼說 的:領先地位的改變,最可能發生的次數是0,而其中一部片在兩萬個觀影調查中一路領先到底的可能性,是雙方展開拉鋸戰的八十八倍。

 這個結果並不是告訴我們電影之間沒有不同,而是即使所有電影完全一樣,有的電影就是會比其他電影賣座。

 

‧短視現實的好萊塢

 在好萊塢、各大企業的董事會或其他地方,這種事情並不會得到討論的機會,因此典型的隨機模式,諸如一連串的好運或壞運,或數據集中現象等,往往就給錯誤解讀了。更糟的是,給當成了新趨勢來因應。

 近期好萊塢大起大落的例子當中,最引人矚目的就是雪莉‧藍辛(Sherry Lansing),她執掌派拉蒙多年,十分成功。那幾年間,派拉蒙奪得的奧斯卡最佳影片就有「阿甘正傳」、「英雄本色」及「鐵達尼號」,並且創下總收入最 高的兩年。但是突然間,藍辛的聲譽直直落,在經歷《綜藝》(Variety)週刊所說的「一連串票房慘敗」後,藍辛遭派拉蒙解雇。

 數學上對藍辛的命運,有短的解釋和長的解釋。先說短的。看看這串數字:11.4、10.6、11.3、7.4、7.1、6.7。注意到沒有?藍辛 的老闆瑞斯通(Sumner Redstone)也注意到了,對他而言,這個趨勢很重要,因為這六個數字代表藍辛任內最後六年派拉蒙的市占率。這串數字促使美國《商業週刊》猜測藍辛 「可能不再握有好萊塢的好手氣了」。沒多久,藍辛宣布她將離開,幾個月後,一位能幹的經理人布拉德‧葛雷(Brad Grey)走馬上任。

 為什麼一位勝券在握的天才,帶領公司走過七個好年頭,然後幾乎在一夜之間一蹶不振?有許多說法解釋藍辛早年的成功。

 當公司蒸蒸日上的時候,眾人稱讚藍辛把派拉蒙變成好萊塢經營最善的電影公司,能把普通的故事轉化為賣座一億的超級大片。當她運氣不再,那些「修正 主義者」就有話說了。她對老片重拍及續集的偏好,過去讓她成功,現在則成了弱點;最難聽的說法,可能就是說她的失敗是由於她的「折衷口味」。大家責怪她批 准製作「時間線」、「古墓奇兵2」這樣的票房毒藥。突然間,藍辛成了不願意承擔風險、保守、與時代脫節的人。

 不過,藍辛真的該為自己想把麥克‧克萊頓 的暢銷小說搬上銀幕而受責難嗎?當「古墓奇兵」第一集創下一億三千一百萬票房營收時,那些批評者又在何處?

 就算這些關於藍辛弱點的理論都成立,我們還是可以想想她垮得多突然。難道她一夕之間變得不願意冒風險,和時代脫了節?

 畢竟,派拉蒙的市占率就是這麼突然之間跌下去的。前一年她還躊躇滿志,隔年卻成了午夜脫口秀主持人取笑的對象。如果她走上霉運是因為難纏的離婚官 司讓她憂鬱沮喪,或是因為被控侵吞公款,或者是參加了某個邪教,這在好萊塢還是能夠理解的。但實情卻非如此。當然,她的腦部也並未受傷。事實上,對於藍辛 的這些新近弱點(不願承擔風險、保守、與時代脫節),批評她的人所能提出的唯一證據,也就只有這些新近的弱點罷了。

 從事後諸葛的眼光看來,藍辛的解雇與其說是決策的錯誤,不如說是電影工業對於「隨機性」的誤解。藍辛離開時,派拉蒙次年的片單已經準備就緒,所 以,如果我們想知道藍辛若繼續留任,她的表現會如何,我們只要看她去職後隔年的數字就可略知一二。靠著「世界大戰」和「鐵男總動員」等片,派拉蒙創下了十 年來最好的暑假票房紀錄,市占率也重回到將近10%。

 這並不只是個反諷,它更是我們在前面提過的,隨機性的那個面貌:迴歸到平均值。《綜藝》週刊以這樣的頭條報導這件事:「臨去秋波:昔日掌門人的電 影讓派拉蒙起死回生」。我們不禁要想,要是維康集團(派拉蒙的母公司)有點耐心,頭條可能就會寫成:「風光的一年讓派拉蒙和藍辛重振旗鼓」。

 藍辛開始時運氣不錯,到頭來卻厄運上身,不過要是她開始時運氣就不好,情況可能就更糟糕了。而這正是哥倫比亞電影公司掌門人馬克‧康頓(Mark Canton)的命運。

 康頓上任之初,被喻為票房的靈通人士和狂熱份子,但是經過幾年的票房失利,他被解雇了。 一位不願透露姓名的同僚批評他「沒有能力分辨贏家與輸家」,另一位則說他「太忙於帶頭搖旗吶喊」。

 我們瞧瞧這位失寵的掌門人,離開時,留下即將上映的電影有哪些:「星際戰警」(全球票房五億八千九百萬)、「空軍一號」(三億一千五百萬)、「第五元素」(二億六千四百萬)、「征服情海」(二億七千四百萬)及「大蟒蛇:神出鬼沒」(一億三千七百萬)。

 《綜藝》週刊這麼說:康頓遺留下的電影「不只賣座,而且是賣翻了」。

 這就是好萊塢;在這裡,擔任迪士尼總裁十五個月的邁可‧歐維茲(Michael Ovitz),拿走了一億四千萬的離職金,片廠總監大衛‧貝格曼(David Begelman)因偽造文書與侵占,被哥倫比亞公司解雇,幾年後被獲米高梅聘他為執行長。

 在隨後的章節中,你將看到這種困擾好萊塢的錯誤判斷,也會在生活的各個層面擾亂你我的知覺。

 

‧全壘打王祕辛

 對於隨機性的暗中作用,我個人的頓悟來自大學時,我修了一門機率論,並開始應用到運動賽事上。這其實並不困難,因為就像電影工業,運動比賽的成就很容易量化,而且數據容易取得。當時我就發現,隨機性就和毅力、苦練與團隊合作一樣,不只適用於運動,也適用於生活的各方面。

 因此,我準備仔細探討兩位美國職棒大聯盟的強打者羅傑‧馬里斯(Roger Maris)和米奇‧曼托(Mickey Mantle)的故事,這個故事對我們所有人都是個啟示,就算你不知道棒球和乒乓球的差別。

 那是1961年的事。當年我雖然認識不了幾個字,但還記得馬里斯和他的洋基隊隊友曼托登在《生活》雜誌封面上的照片,曼托可比馬里斯受歡迎得多。當時他們正在競賽,想要打平或打破貝比‧魯斯1927年創下的單季60支全壘打的紀錄。

 那個年代還是個理想主義的年代,老師會把「我們需要貝比‧魯斯這樣的英雄」或「我們國家還沒出過半個奸詐的總統」之類的話掛在嘴邊。正因為貝比‧魯斯的傳奇那麼神聖,要挑戰他的紀錄,也得是一個配得上的人才行。

 曼托雖然深受膝傷困擾,卻一直都是強打者,是球迷和媒體的寵兒。相貌帥氣,好相處,正是人人期待能由他來打破紀錄的人。

 馬里斯卻是個粗線條、孤僻的人,每一季的全壘打數從未超過39支,離60支可遠了,並不被看好。我的朋友對他的印象是討人厭,不接受訪問,也不喜歡小孩。他們都是曼托的死忠球迷,我卻喜歡馬里斯。

 結果,曼托的膝傷終究擊垮了他,他只擊出了54支全壘打;馬里斯則擊出了破紀錄的61支。貝比‧魯斯一生中有四個球季,擊出超過50支全壘打,而 有十二個球季的全壘打數在大聯盟中獨占鰲頭。可是,馬里斯後來再也不曾在任何球季擊出50支、甚或40支全壘打,也不再領先群雄。這樣的整體表現,更加深 了球迷的憤慨。

 隨著歲月的流逝,馬里斯持續遭球迷、體育記者、還有其他球員批評,他們判定:全壘打王頭銜的壓力把馬里斯擊垮了。有一位著名的棒球老將這麼說:「馬里斯沒有資格打破貝比‧魯斯的紀錄。」這樣說或許沒錯,但背後的理由並不是這位老將所想的。

 幾年後,受到那門大學數學課程的影響,我學會了以新的眼光來思考馬里斯的成績。為了分析馬里斯、曼托兩人的競賽,我重讀《生活》雜誌的那篇舊文 章,在文章裡發現一段簡短的討論,講到如何用機率理論預測馬里斯、曼托比賽的結果。於是,我決定自己建立一個全壘打數的數學模型。我是這麼想的:

 每一次上場打擊的結果(也就是成功的機會),最主要當然是看打者的本事,但也受到許多其他因素的相互影響,例如:他的健康狀況;風向、陽光或球場 的燈光;比賽當時的戰況;投手的球質;能否猜到投手的球路;擊出的剎那,眼手是否完全協調;前一晚是否和某個辣妹混得太晚了,或是當天早上的辣味起司熱狗 堡有沒有在胃裡作怪等等。

 如果不是這些無法預料的因素,打者要嘛每次上場打擊都能打出全壘打,要嘛就每次都打不出。事實上我們只能說,每次上場打出全壘打的機率是多少,打不出的機率又是多少。

 在每個球季幾百次的打席中,這些隨機因素通常平均掉了,由此而產生某個具代表性的全壘打數,這個數字會隨打者的球技而增加,最終又會因歲月不饒人而逐漸減少。可是,這些隨機因素有時候沒有給平均掉。這種情況多久會發生一次?會造成多大的「脫軌演出」?

 從球員每年球季的統計數字,我們可以估計每次他站上打擊區時,擊出全壘打的機率有多大。1960年,馬里斯創下生涯紀錄的前一年,他大約每打擊 14.7次,會擊出一支全壘打(跟他巔峰狀態的四年裡的平均全壘打數,相差不多)。我們暫且把這樣的表現稱為「常態馬里斯」。我們可以這麼模擬「常態馬里 斯」的全壘打球技:

 想像有一枚銅板,平均每擲14.7次才出現一次正面,而不是平均擲兩次出現一次。每當馬里斯踏上打擊區,我們就擲一次銅板,出現一次正面,就當作 是擊出一支全壘打。例如,你想模擬1961年球季馬里斯的打擊狀況,就依照他那年上場打擊的次數,依次擲銅板,這樣你就可以製造出一系列馬里斯1961年 可能的戰果,這會符合「常態馬里斯」的全壘打模式。

 如果馬里斯的球技並未突飛猛進,只是保持常態的全壘打技術加上純粹的機運,這些模擬的球季,就會描繪出「常態馬里斯」在1961年可能打出的成果。

 如果真要執行這個實驗,我需要一枚超奇怪的銅板,強而有力的手腕,還得向學校請長假。所幸,運用隨機數學,我能以數學方程式及電腦來做分析,可省事多了。

 結果一點也不意外,在我模擬的大部分球季,「常態馬里斯」的全壘打數,就落在馬里斯正常表現的範圍。有些模擬球季,他擊出的全壘打數多一點或少一點,但也有少數的模擬球季,出現了多出很多支或少掉很多支全壘打的情況。

 重點是,以「常態馬里斯」的球技,擊出貝比‧魯斯一般的戰果,這樣的機會到底能夠多少個球季出現一回?

 我本以為「常態馬里斯」與貝比‧魯斯紀錄相當的機會,和無意中買到大樂透中獎彩券的機會差不多。一個稍差的球員大概就是如此。不過「常態馬里斯」 的球技雖然不及貝比‧魯斯,但揮出全壘打的機會還是遠高於平均。因此,「常態馬里斯」締造紀錄的機會並不是微不足道,大約每32個球季會有一次打平或超越 貝比‧魯斯的紀錄。

 看起來這並不是太大的機會,而你大概也不會賭馬里斯或賭1961年會有人打破紀錄。但是,這個機率卻導出令人意外的結論。為什麼這麼說?我們想想下面這個有趣的問題。

 考慮過去70年間所有和「常態馬里斯」相當的球員,也就是從貝比‧魯斯創紀錄到類固醇的時代(由於藥物使用,全壘打更為普遍),其中某個球員純因機遇在某個時間點打平或超越貝比‧魯斯紀錄的機率有多大?相信馬里斯剛好就是碰上那個不尋常球季的幸運兒,是否也算合理?

 

‧意外,總在意料之中

 歷史紀錄顯示,那段時間內,大約每三年就出現一位在球技上和機會上都和1961年的「常態馬里斯」相當的球員。如果把這些人加在一起,那麼純因機 遇,這些人當中有一人打平或超越貝比‧魯斯的機率,比50%還要高一點。換句話說,在這70年間,我們大可期待一位有本事每年打出超過40支全壘打的球 員,擊出了60支或更多支全壘打;這個現象就像你在收訊不佳的電話中,偶爾會在雜訊中聽到爆裂似的一聲。對那個「幸運兒」,我們神化他、詆毀他、無窮無盡 的分析他……這一切也都在預料之中。

 我們永遠都無法確認,馬里斯在1961年的表現,是否好到超越他職業生涯中的任何一季,還是他只是命運特別眷顧的幸運兒。但是,就像已故演化生物 學家古爾德(Stephen Jay Gould)和諾貝爾物理獎得主薄賽爾(E. M. Purcell)等科學家,針對棒球及其他運動比賽所做的仔細分析也發現,類似的擲銅板模型模擬,十分吻合球員與球隊的實際表現,包括連贏或連輸的情形。

 當我們看到運動場上或其他事物中,出現了超乎尋常的表現,要記得:即使沒有超乎尋常的原因,也會有超乎尋常的表現。隨機事件看起來往往像非隨機事件,而在詮釋人類事物時,要小心別把二者混為一談。

 花費了幾個世紀的時間,科學家總算學會超越顯然的秩序,認知到自然界與生活中的隨機性。本章中,我讓各位稍稍瞥見隨機性的作用。下面的章節中,我 將從歷史脈絡來談「隨機性」的中心概念,描述其間的關聯,期望能提供你新的觀點去看待周遭的事物,進而對大自然的基本面貌與人類經驗之間的關聯,有更深的 了解。

作者介紹

曼羅迪諾(Leonard Mlodinow)

加州大學柏克萊分校物理博士,曾擔任電視影集「星鑑奇航記:銀河飛龍」、「百戰天龍」編劇之一,現在任教於加州理工學院。著有《歐幾里得之窗》、《費曼的彩虹》,並與霍金合著新版《時間簡史》。
Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...