管理者在進行決策時，當然希望獲得更多有助於決策的資訊。像是要將IT設備外包還是內建；要成立合資企業還是要設立海外分公司，或購併有利競爭的公司；管理者會需要各種評估方案的比較報告、摘記或簡報。
比較資料的目的，主要是要協助決策者在做決策之前，能夠獲得豐富的資訊，以確保能做出思慮最周延的決策。可是，很多人在進行資訊比較時很沒效率，使得決策者無法充分掌握各種方案的優缺點。
不過，先暫且不論管理者的決策風格、決策方式，以及會計人員將資訊量化的方法，這裡主要討論的是，除了以條列點列出不同方案的優缺點外，還有哪些更好的做法，以及使用的時機。
適合呈現方案比較的方法
「4」與「8」表格
假設主管要你幫他買一台相機。有3個選項要考量：便宜精巧型、中等價位型，以及昂貴新穎型，主管希望你做個簡報比較哪一種是最佳選擇。
你可能用像圖4.1這樣的3張投影片分別列出3台相機的優缺點：第1張投影片談便宜精巧型、第2張投影片談中等價位型，第3張投影片談昂貴新穎型。
這種做法很常見，但是，由於3種選項的優缺點分別條列在不同的投影片上，所以每台相機的詳細資訊是分散的，不容易比較。
寫報告的時候也常有類似狀況。比方說，便宜精巧型的優缺點在報告第8頁，第9與第10頁是中等價位型，第11頁是昂貴新穎型，想要進行比較的話，得前後翻來翻去才行。
換個方式，製作一張「4」與「8」的表格，3台相機的優缺點便可以一目瞭然。在圖4.2中，特別好或特別差的項目，甚至出現了雙「4」或雙「8」的標記，有助於提升決策速度。
製作「4」與「8」表格來呈現比較分析，有以下幾項優點：
● 讀者可輕鬆比較
製作「4」與「8」的表格，可以把分析的內容放在同一個頁面，將資料分欄對齊，更容易進行比較。比方說，想要了解哪一款相機「放大」的功能較佳，讀者只要沿著第二列，就能輕鬆比較出不同款式的差異。
● 確保書寫的一致性
由於表格存在邏輯結構，可以幫助作者在整理資料的時候確保內容的一致性，不致於因使用不同的專業術語，而讓讀者感到困擾。相較於條列點隨興撰寫的模式，用詞上較為精準。
● 避免過多重複
表格可以有效精簡用字，像圖4.2第二列的「放大」只需提到一次，而在圖4.1的投影片中，就必須提到3次。
● 確保分析更完整
製作表格和書寫條列點不同，作者必須先消化資料後，再依表格結構呈現，會讓分析更有條理，比起隨興寫的條列點更不容易缺漏，也有助於確保資料分析的完整性。
● 提供更細膩的分析
在圖4.2這張「4」與「8」表格裡，提供了5種等級的比較評分（44、4、－、8、88），呈現了3款相機各種特色更細膩的比較。在優缺點清單裡，只把 答案分成2種。如果該項目既非優點也非缺點，就會很難分類，比方中等價位的相機既不便宜也不昂貴，到底應該算是優點還是缺點？無從評斷。如果是製作表格， 就可以用「－」來表示。
● 簡化分析便於提供摘要
面對大量描述的複雜議題，也可以利用「4」與「8」表格來製作摘要，將描述內容先行概要整理出來，同時突顯各項資料的比較。
假設你想在某項比較加入簡短評註，可以透過註記的方式，隨時補充。例如，可以在表格中標示「4*」，然後在表格底部註明：「*佳能會在6個月之內推出一款可以拍攝影片的新穎相機。」
● 容易回頭參閱
表格的結構化設計可以讓管理者在討論時輕鬆回頭參閱、找到特定項目來佐證論點。
雖然使用「4」與「8」表格來進行比較有許多優點，但前提是：你得問對問題。如果你在詢問問題時，有時候以正面提問，有時候以負面提問，結果答案 雖然一個是「4」、一個「8」，卻都是好消息的意思，如此在透過「4」與「8」的分布想了解比較形態的話，就會有所阻礙，無法直覺判斷。
2x2矩陣
假設，你正在閱覽一份關於海外分公司的綜合報告。這些分公司有些位於高度開發國家，有些位於低度開發國家；有些競爭力很強，有些則剛剛好相反，你手中的這份報告把這些發現都像圖4.5一樣條列出來。
即便每個字都有意義，但是放在一起卻讓人摸不著頭緒。比方說，挪威分公司的預期成長多少？競爭力又如何？還有哪些國家和挪威具備一樣的特質？諸如此類的資訊和細節都埋藏在冗長的段落中，討論的時候很難迅速找到。
若是像圖4.6一樣以條列點製作成投影片，同樣的，很難一下子就看出各地分公司的概況；為了節省文句而使用簡短的縮寫，反而看不出到底這張投影片想說什麼。
這種情況，你可以試試「2x2矩陣」。將條列點裡的描述製作成像圖4.7一樣的圖表，透過實際的版面區隔，可以更有效的凸顯出分布概況和相關細 節；比方說右上角的區塊以「44」顯示，意指表現最出色的單位，一共有5家分公司表現良好。加上「4」與「8」的標示，可以讓這張2x2矩陣更易辨識，讀 者不用費事再猜到底哪一個區塊是表現好的分組。
如果想把成長預期區分為「高」、「中」、「低」3個等級，也可以製作2x3的矩陣，甚至，3x3的矩陣，端視欲比較的內容而定。
不過，矩陣法還是有其限制：
● 只能處理3個以下的問題
比方說，以文字的深淺來標示不同國家的政治穩定度，請參考圖4.8（請注意，顏色的區分只是用來舉例而已）。
如果希望分出4種類別，就別試圖用調整版面標示來處理，因為會變得太混亂。比方說你再用字體的大小來區分，那麼整個版面就會看起來有各種大小、不同色的文字擠在一起，讀者反而容易被混淆。
假使你想要比較的問題類別超過3個，就改用「4」與「8」表格，在前面比較相機的案例裡，我們就問了7個問題。
● 無法看出資料區間
假設我們希望看出中國分公司的「競爭力」，而在中國有4個辦公室，有些好，有些普通，怎麼辦？在圖表的區間裡頂多只能分成「好」、「普通」、「差」，如此一來答案得要橫跨兩格，就看不出矩陣原本區隔明確的效果了。
在使用矩陣來呈現之前，請先思考以下3個問題：
● 需要將答案量化嗎？
把自己的想法量化，例如為各國分公司的「競爭力」或「成長預估」打分數。這樣一來，你可以畫出一張XY軸的圖表。不過，除非你的資料需要如此精細 的分析，否則，反而浪費許多時間人力去事先處理資料的量化，卻達不到預期的效果。因為，想要將所有分公司的「競爭力」量化，必須先根據各分公司的管理品 質、最近財務績效、市場定位等因素，分別計算加權平均數，但是管理者卻可能會把時間花在某一分公司的「管理品質」到底該占多少比例的精確數字，忽略了整體 的大方向。
所以，如果只需要呈現出趨勢或分布，可以善用2x2矩陣來表達。
● 可以用「4」與「8」表格取代嗎？
雖然，像圖4.9這樣的「4」與「8」表格也是不錯的做法，但還是不容易讓讀者直覺看出趨勢分布的變化。使用2x2矩陣的話，可以直接從透過圖面的配置看出各分公司的表現。
● 在製作報告時就使用2x2矩陣
有些人為了趕時間，先將冗長的條列點充塞在報告中，等到準備簡報投影片時，才意識到條列點缺乏衝擊感，而修改成2x2的矩陣；可是，這麼做反而凸顯出報告的匆促及草率。
所以，最好的方法就是，別等到交完報告才做簡報，如果資料適合用2x2矩陣呈現，那麼從一開始就這麼做。
只有針對幾個問題進行比較時，使用矩陣是很好的方式。波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)就做過一個相當知名的2x2矩陣，將每個事業單位以「市場成長率」與「市占率」來評判該事業單位是屬「明星事業」、「問題事業」、「金牛事 業」還是「敗犬事業」。麥肯錫（McKinsey）顧問公司更進一步發展這個矩陣，以「高」、「中」與「低」來區分各事業單位的「市場吸引力」與「事業單 位能力」，製作出一個3x3的矩陣。
總之，如果問題的答案彼此互斥，使用「4」與「8」表格以及矩陣會很有用。接下來，則要討論區間內的比較。
泡泡圖
假設你正在研究什麼類型的公司可能會收購你的子公司。你根據以下兩點來判斷可能的買家：
1. 策略契合度：指買家的事業與子公司的事業範圍重疊的程度。
2. 付款能力：指潛在買家取得資金的容易度。
雖然問題只有兩個，好像可以用2x2矩陣，但是答案可能會是落在「區間」，因此並不適合使用區隔嚴謹的矩陣來呈現。比方說，某競爭者的報價剛好落在「好」 和「普通」的中間，既不能畫歸為「好」，也難以畫歸在「普通」。這時，可以改用「泡泡圖」(cluster chart)，像圖4.10一樣，以橢圓或圓形來表示對象的範圍。
這張泡泡圖顯示，未報價的競爭企業從有錢企業到沒錢企業都有，至於已報價的企業則全都財力雄厚，卻不見得與打算出售的子公司方向完全契合等等。總之，想要比較的物件愈多，泡泡圖就愈能凸顯出群集、型態、區間，以及細節的狀況。
以圖4.11來說，這張圖表顯示出13種不同商品的法規預期緊縮與鬆綁的狀況，還加入了價格的變動。有人說一張圖畫可以代替千言萬語，這張泡泡圖也有異曲同工之妙。如果改以文字來描述這張圖，讀者恐怕很難看出細節與概況，也難以進行比較。
如果以表格來顯示，例如茶的預期價格變動為「10%至0%」；但是，這麼做無法讓讀者直覺比較出不同商品的變化，而且表格也會帶給讀者短期記憶上的壓力。由於泡泡圖是運用圖表的空間來顯示資訊的變化，當多個問題的答案並不互斥且落於特定區間時，泡泡圖是十分理想的做法。
所以，當我們能夠進入物件群組中觀看個別物件的狀態時，使用泡泡圖很好。如果你的答案落在區間裡，先判斷答案為何會落入區間；如果原因在於對象是 一組物件，那就拆掉這個群組，直到其中一個答案或所有答案都不再有區間存在為止，此時你就能夠找到清楚呈現資訊的方法；如果答案是因為無法精準將未來量化 造成區間存在，那麼回歸表格的製作，會是比較好的選擇。
決策樹
這裡所提的決策樹和會計人員使用的工具不同，主要是用來溝通與釐清問題的技巧。決策樹可以引領讀者一層一層剝開選項，直達自己偏好的選項，有助於抉擇，在比較到最後時能做出決策。
如果你的投影片或摘記中存在一些「如果這樣，就那樣；如果那樣，就選另一樣」的條列點，那麼，建議你使用決策樹來改善你的內容。
圖4.16這張投影片說明了給顧客多少折扣，是以交易金額高低、特定日期，或是付現刷卡等交易類型來決定。
乍看之下，以條列點來說明似乎不錯，但是仔細研讀內容就會發現，竟有12種不同的折扣比率，唯有高度專注於這些條列點的內容，才能讀出來。請試著 算算看一筆在「特別週」星期四刷卡150英鎊的交易，可以獲得多少折扣。你可能會發現，等到你終於算出來時，還是會擔心自己有沒有算錯。比方說你可能沒注 意到「特別週」時，折扣加倍或是雙倍折扣的上限是打8折。
改用圖4.17的決策樹來顯示，雖然乍看之下，圖表好像很複雜，但是讀者只要依據與自己相關的路線去走、讀自己必須讀的部份，直到決策樹秀出正確的折扣比率就行了。檢索起來非常容易。
決策樹不只適用於說明流程，也適用於策略性的重大決策。決策樹可以讓管理者把更多時間花判斷，而不是理解。
舉例來說，新上任的執行長很想知道董事將如何處理某個次要子公司，他有幾個選項：(1)賣掉它、(2)堅持下去，不做任何改變，或是(3)提供資 金，讓該子公司購併其他企業，成為市場領導者。透過圖4.18的決策樹，把每一項議題的端點全都列了出來，可以很快看出不同假設會得到何種不同結果，也可 以讓董事會在討論時可以輕鬆參閱。
在這個決策樹的例子裡，局部取材自策略大師波特（Michael Porter）強調企業多角化經營應考量的3大方向，為了簡化這個例子，我假定執行長並不介意賣掉該子公司會否造成龐大虧損，因為那是前一任執行長的錯。
將圖4.19的條列點內容與圖4.18的決策樹相比較，你將可看出，決策樹簡化了多少東西。當你讀完這一長串條列點，請試試是否能迅速回頭找出條列清單裡的各項細節。
大部分的老闆都沒耐性消化這些，他們會說「這些說明就不必了，直接給我答案──你建議哪個？」萬一與這項議題相關的決策者很多，而且有人覺得多角化不好，有人覺得很好；有人覺得會有綜效，有人覺得沒有，你該怎麼辦？要如何提出建議。
決策樹的強項在於不只給你一種答案，而是給你所有答案。每個人都能迅速找到最符合自己假設的行動路線。
決策樹對於複雜議題很有幫助，不只能釐清層次，連結結果，更能夠提出正確的問題，同時以正確的順序問問題。
在最前面那個挑選相機的問題，我們之所以挑選不出來，是因為我們沒有提出正確的問題。如果你問了「你喜歡拍運動照片嗎？」之類的問題，卻沒在答案為「不」的時候提供後續選項，你還是找不到答案。
使用決策樹的話就好辦了，不但可以正確的順序問正確的問題，每一組問題也都能找出結果，清楚扼要地呈現出資訊，好懂又好找。（摘錄整理自第4章）
| 《作者簡介》 |
| 慕恩（Jon Moon） |
| 作者曾任教於英國知名的商學院，並教授美國AIG保險集團、聯合利華（Unilever）與蘇格蘭皇家銀行等大企業如何更清楚地呈現資訊。他也曾為慈善部 門、英國內閣辦公室訓練部門的政府官員做過簡報，以及與特許會計師公會（Institute of Chartered Accountants）共事。 |
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