2009年4月30日 星期四

灌籃高手的鳥結局與井上雄彥的好行銷

週日跟幾各宅友在傍晚抽了個空去萬年大樓,本來打算去打電玩。不過沒有什麼新的有趣的機台,只好作罷,不過逛2樓時發現書局有個斗大的字報,灌籃高手10日後欲購從速~詢問店家,說已賣完。回去後查了一下資料。

如果你也是灌籃高手迷的話,就知道漫畫在31集草草結束,什麼鬼都沒有交代。那時候我高中,只記得看完很幹!媽的~好不容易打敗山王,就這樣結束了喔~我想全世界的灌籃高手迷都這樣罵吧~(灌籃高手結束,我的青春也結束,因為我高中畢業啦...)

大概是井上雄彥被罵到頭皮癢了04年12月3日,井上雄彥在神奈川一所高中的24塊黑板上,用白色粉筆寫了「あれから10日後──」,三天後這24塊黑板就被故意擦掉了...黑板上的漫畫,成了商品:SlamDunk 10 Days After (井上雄彥真他媽的是行銷高手,還弄了個官網賣DVD ..一片日幣3900為慶祝灌籃高手全球熱賣一億冊..);台灣尖端出版社也在今年4月23日推出了限量中文版(就是我在萬年看到的那各大字報..) 唉~媽的,還好沒買,因為看了網路上流傳的照片,也蠻鳥的。雖然我很喜歡灌籃高手這漫畫,他陪伴我長大,是我籃球場與電動間+灌籃高手的青春。不過我真的 長大了,鳥東西就是鳥東西,我現在喜歡有強力結尾的故事。

(點圖會放大)
同場加映:灌籃高手的最後一畫。星光依舊在,只是當年看31集的少年們都已經變成壯年。

搶到訂單的情報術~沒訂單!業務流程出問題了嗎?

我們必須面對真相:銷售業務的流程已經出了問題。這年頭,客戶有了更多選擇方案,同時承受了公司不斷要求創造績效的沉重壓力﹔但是面對這種現實、改變銷售方法的公司卻很少。如果做法不改變,業務部門的業績會持續不斷的低於預期水準,經理人會持續不斷的無法創造公司所要求的高成長率,日子難過的狀況就會一直延續下去。 

大事不妙的訊號 
看到下列景象時,應該知道:公司的銷售流程已經出了大毛病了! 

(1)你們的業務部門幾乎只跟客戶的採購部門互動。 
我知道,過去的業務員總是這樣做,但是採購部門只是替客戶公司的決策者下訂單,決策者屬於銷售與行銷、產品設計、工程與製造部門。事實就是:你跟客戶公司裡的最重要人士相隔很遠很遠。 

(2)你們和客戶討論銷售往來的時候,只繞著價格打轉。 
業務員十分善於說明產品的功能、強調公司的名稱和品牌,但是討論的基礎是價格。雖然如此,討價還價得到的採購價格並非總是一口價,事情還沒完呢,客戶會繼續要求大量採購的折扣、賣方負擔運費、更換模式的成本和技術支援,這一切都要從你的口袋裡拿出來,又降低了實際上的價格。這種現象太常見,右邊的這張圖顯示,以為已經敲定的交易條件確定後,銷售價格與利潤又如何受到侵蝕。 

笨蛋!問題不在獎金 

(3)公司訓練業務員時,大致上都是以高度集中的實務練習為基礎:教導業務員怎麼應付別人的拒絕,怎麼在壓力下不讓步,怎麼不降價,還能夠拿到業績。 
這種訓練經常包括角色扮演,也包括看最好業務員鼓舞士氣的錄影帶,我承認,這種訓練至少短期內可以提升業務人員的士氣。但是這樣做並沒有解決供應商與客戶之間的真正問題,對改善業績不會有多少幫助,帶來的效果很快就會消失。 

(4)經營階層不斷的修改業務員的獎勵制度,希望提高業務員的能力,拿到更高的採購價格和利潤率。 
業務員的獎勵通常以季為基礎,跟爭取到的營收與訂單有關。修改獎勵制度的目的,是對業務員施加更多壓力,促使他們絞盡腦汁、想盡辦法,爭取訂單,但是不能同意降價。然而,這些方法中,沒有一種能夠為客戶創造價值。實際上,公司這麼做只是改變談判技巧,接著對已經承受過高壓力的業務部門施加更多壓力,想創造出一種讓業務部門更努力的狀況,結果卻是做了更多錯事。 

(5)改組太分散、太單薄的業務人力,要他們更注重客戶。 
這樣做的確會讓每一位業務員多花時間,跟客戶打交道,但這樣做目的是什麼?因為這樣還是沒有解決影響銷售程序的基本問題,結果是花更多的人員工時,得到的成果卻沒多少不同。我們都了解,有時候有必要這麼做,但是,光這樣,根本不夠。 

(6)公司在設計產品或服務時,沒有讓負責銷出去的業務員參與這段流程。 
想當然耳,業務員是你們公司裡最了解客戶要求或需求的一個人。不錯,業務員可能看不出整個結構,可能沒察覺你設計產品時的其他動機。可是,把業務員從設計程序中排除,你就是剝奪了自己接收業務人員對客戶的觀察,也剝奪了他們向客戶有效推銷產品時所需要的洞察力。對你們公司來說,這是雙輸的情況。 

(7)你很少想到客戶的顧客,甚至根本沒有跟他們互動。 
你的客戶迫切渴望讓他們的顧客滿意,你理當知道這一點,但是你有採取任何步驟來了解你的產品是否和客戶的產品組合搭配嗎?銷售是一種連鎖反應,只有產品的最終使用者滿意時,參與產品的合作廠商長期才會得到好處。 

(8)你的業務員時間都花在公司內部的行政文書了。 
你可能認為,你們公司沒有這種很常見的問題,但是你只要找一位業務員,問他每天的工作時間當中,有多少時間花在行政事務和文書工作上,就會知道詳情。這些花在公司內部的時間每一分鐘都是不能跟客戶面對面打交道的寶貴時間。 

(9)業務主管認為業務部門的表現優異。 
業務部門主管做了公司要他們做的所有事情,但他們不會很了解什麼地方出了問題。整個業務部門的方向都放在爭取訂單、創造營收、接觸客戶和做好售後必要的工作上頭了,因而業務部門的人不會有商業上的敏感度和技巧,不能明智的分析客戶公司的獲利模式、財務目標和其他優先目標,也不知道這些目標跟供應商、跟供應商提供的產品或服務有什麼關係。 

提高自己被利用的價值 
要修補受損的銷售程序,需要精確了解客戶的價值觀:知道他為什麼選擇你,而沒選擇競爭對手,知道他為什麼會繼續依賴你、跟你們公司維持互相信任的關係。 

中樞公司(Pivot Inc.)執行長、曾任湯姆森金融公司(Thomson Financial)全球銷售、行銷與服務總裁的艾雷斯頓(Lou Eccleston)認為,「銷售不是目標,只是成功溝通的徵象,顯示你了解客戶,也用客戶的成就,衡量自己的成就。你的成就高低,要看你多了解自己能夠做什麼、能夠為客戶創造多少價值而定。如果你對客戶的績效不能產生有利的影響,那麼你的東西就會變成大宗商品(米、糖之類沒品牌沒差異的產品),拿到大宗商品的價格。」 

大部分業務員向採購人員推銷時,心中想到和實際利用的賣點都是降低成本。如果你也這樣做,你就是放棄了很多可以利用的價值訴求。每一家公司都有一套標準,衡量自己是否能夠為股東創造價值。連沒有學過財務的人,都可以了解這些價值標準,拿來作為銷售訴求的賣點。 

為了協助客戶成功,你應該考慮在這些價值標準上,可以幫客戶什麼忙。例如,軟體公司向連鎖藥商推銷產品,知道自己的軟體每年可以讓藥商節省三十萬美元的人事成本,軟體的成本為六十萬美元,推銷的重點是投資報酬率,投資報酬率高達五○%(每年三十萬美元的節省除以六十萬美元的軟體成本)。 

對於大部分的銷售,公司都是這樣計算好處,而有些公司因為系統發揮效用的期間比較長,可能計算比較長期的節省額度。 

競爭對手的軟體售價同樣是六十萬美元,雖然每年只能夠為客戶節省二十五萬美元的營運成本,但是這種軟體有其他功能,能夠顯示出已經過期的應收帳款,敦促經營階層採取行動,收回這些應收帳款。光是這個功能,就可以使客戶額外增加三十二萬五千美元的現金流量。此外,這種軟體配合銷售商對藥商經理人提供的額外訓練,每天會列出應該補貨的客戶名單,促使藥商員工跟藥房聯絡,這樣的補貨會使營收每年增加四十萬美元,也就是使每年的純益增加約二十萬美元。因此,如果競爭對手提供的東西真的有效,創造的價值應該包括下列好處: 

● 客戶每年的獲利會增加四十五萬美元(節省二十五萬美元的營運成本,加上營收額外增加四十萬美元、其中可獲利二十萬美元)。 
因此,投資報酬率為四十五萬美元除以六十萬美元,等於七五%。 

● 此外,因為應收帳款的減少,客戶第一年的現金流量會增加三十二萬五千美元。 

很少公司把降低成本看得比加速營收和提高獲利更重要。第二家軟體公司了解客戶在降低成本之外的需要,也解決這些問題,因此提供的銷售方案比較有吸引力。 


摸清客戶底細 
你現在很可能已經知道,創造價值銷售法需要不同的心態、新的能力和新的工作方式。你一定會問一個問題,就是你和你們公司是否能夠這樣改革。根據我觀察企業推動這種改革的結果,答案很清楚,就是「可以」。花功夫採用這種方法的公司可以證明這種方法有效,或許下面的故事能夠說服你。 

幾年前,我和北卡羅萊納州格林斯波羅(Greensboro)的聯紡公司(Unifi)合作。中國和印度兩國突如其來成為勁敵,對聯紡造成很嚴重的衝擊,公司營運因此陷入困境。 

三十五年來,聯紡一直利用石化產品來生產紡織品,六年前,碰到新出現的低成本製造廠商的激烈競爭,不但自己喪失業務,連採購聯紡產品來製造褲子與襯衫等成衣的聯紡客戶也岌岌可危。一切都跟價格有關,看來美國的紡織公司根本沒有辦法在價格方面,跟中印兩國廠商長期競爭。 

聯紡董事長兼執行長巴克(Brian R. Parke)回憶當時的狀況:「我們當時有如落入黑洞,只覺得根本沒有出路。公司大夥兒心裡都很難過,我們在看未來時,只覺得以後只會不斷接到大夥兒生活就要沒著落的壞消息。」

為了拯救公司,巴克做最後的努力,把自己的困境簡化成兩個簡單的問題: 
(1)「我們究竟多了解自己的客戶?」以及(2)「我們是否能夠從客戶手中,得到我們應得的價格?」 

巴克考慮這些問題時,開始重新思考聯紡銷售的產品和銷售方法。巴克知道聯紡的命運跟客戶息息相關,就開始思考自己的公司是否已經盡全力,協助搖搖欲墜的成衣廠商。聯紡要自救,或許必須更深入參與客戶的業務。最後他斷定,他們必須徹底重新設計銷售方法,徹底改造聯紡,以便推行新方法。他們得確認,是把焦點先集中在適當的客戶身上,下一步則是協助這些客戶經營成功。首先,就是要蒐集跟客戶有關的一切情報。 


我們在同一艘船上 
巴克指派聯紡的資訊長赫爾德(Ben Holder),負責擬定徹底掌握每一位客戶所有情報的程序,也建立分享這種資訊的網路,這個行動叫做「獲利成長計畫」。為什麼叫資訊長負責這麼重要的行銷與銷售計畫?這樣做只是一個例子,證明聯紡願意拋棄以往正常的業務作法。巴克知道,赫爾德是把蒐集到的情報系統化、再讓公司上下一起分享的適當人選。 

巴克和赫爾德知道,這種情報最好的來源是銷售團隊。因此他們每周五天、每天早上花兩小時,跟業務人員開會,從業務員身上,發掘他們對聯紡業務、客戶業務以及客戶顧客的業務所知道的一切資訊。 

一開始時,高級主管要求業務員,針對他們最喜歡的幾家公司,擬出詳細的介紹,介紹內容要包括客戶的財務狀況、競爭優勢、以及他們需要的產品。每位業務員都必須站在大家前面,針對特定客戶,提出說明,也答覆同事和主管問的問題。 

「我們問他們各式各樣的問題,例如『客戶的公司裡誰負責做決定?』我們不是要讓他們難堪,而是讓他們知道我們需要知道這些答案。例如,他們認為拿不到客戶財務狀況的資訊,但是我們鼓勵他們直接了當的去問,有時候這樣做行得通,有時候行不通,而且這樣做要花時間,有時要花到十個星期之久,才能完成像樣的顧客情報。」 

這種會議讓業務員特別膽顫心驚,剛起步時更是如此。巴克解釋說:「這種程序讓他們很煩惱,他們一直照著三十五年來我們要求他們的方式,把事情做得很好,突然間,我們插手進來,說我們要改變做法,他們非常害怕。但是我們告訴他們:『我們跟你們一樣難過,因為我們以前也沒有學過怎麼做這種事情,我們在同一艘船上。』」 

先進步10%就好 
第二步是利用這種介紹說明,找出方法,對客戶加強銷售,希望賣給客戶的東西能夠比以前增加一○%。「我們沒有要求業務部門把銷售量增加一倍,我們希望這種程序能夠推動成功,因此我們只要求一壘打和二壘打,而不是每次都要求全壘打。一旦他們發現自己可以達成目標,我們就贏得他們全心全意的支持。剛開始時,我們必須督促他們;但是不久之後,他們突然在煩惱中抓到訣竅,成果開始顯現。」 

第三步是大膽的躍進,業務員要擬定爭取客戶計畫,計畫中要列出有意義的目標和達成目標的策略。每一位業務員都要列出為了達成目標,聯紡公司其他員工必須幫忙達成的特殊任務,每個任務都有名稱和截止期限。業務員必須說明可能無法達成大膽新目標的原因。巴克告訴我,結果非常嚇人。 

「我們發現的情形把我嚇得心驚膽跳,」他說:「我們根本不知道平常對業務員施加了多少壓力。信用的批准過程像牛步,樣品送到客戶手中極其困難──瓶頸和阻礙的數量同樣嚇人。大家手頭的事情多得轉不動。問題不是大家不努力,而是我們的做法是不是根本不對?我們的各種做法是否能夠互相配合、爭取訂單?」 

「我們找出我們認為有問題的領域,把負責的經理人找來,讓他們知道他們已經變成進步的重大妨礙,誰也躲不過。久而久之,這樣做發生了功效,後援部門的反應變得更熱烈,這樣強化了業務人員爭取訂單時的信心,因為他們知道公司裡每一個人都在支持他們。」 

最後一步最大膽。 

這一步實際上是讓每一位業務員,建立執行長的心態,負責利用大量的事實資料,動用公司裡每一個人的能力,擬定、執行事業計畫。 

「我們要求他們告訴我們市場的所有動態,分析他們的客戶和競爭對手,然後他們要把能夠創造利潤的事業計畫,交給我們」,赫爾德說:「如果他們拿不出可信的計畫,我們會動用所有資源,做出計畫,但是計畫必須以事實為基礎,必須經得起考驗,必須是健全的事業計畫,而不只是一堆無法自圓其說的假設。」 

不是每一位業務員都樂意改變,有些業務員離開公司,有些人轉調到公司的其他部門。巴克說:「其中一位業務員會離開,顯然是因為他消極性抵抗,儘管資料清清楚楚證實了他的問題,但是他就是不肯心悅誠服地接受。有些業務員喜歡應付、打混,總是有一千個藉口,但是用我們現在這種作法,你完全攤開在太陽下,無處遁逃。」 

沒有人預料到,改變的過程要花的時間這麼長。赫爾德說:「我們起步太快,必須經常要求自己慢下來。關鍵是耐心,要非常有耐心,才能使這種銷售方法發生效用。如果你根據每天的情況計算,你很難看出有多少進步。但是我們經常退後一步,看看自己的成就,就可以看出一些進步。」

但是現在聯紡「獲利成長計畫」的成果驚人,連巴克和赫爾德都覺得驚訝。巴克說:「現在我們有了秘密武器,我們改組了整個業務部門,提升業務部門在公司裡的地位,大家以客戶為重的心態高得出奇。公司裡每個人都可以接觸到客戶情報,可以看著趨勢發展。我們的業務員變成極為優異的企業人才,培養出執行長的特質,他們了解財務和業務,具有高度的競爭力。他們可以在每一個階層中,一對一的跟客戶打交道。最重要的是,他們總是在問,我們可以做什麼事情,讓客戶經營成功。」 

「我們現在看到客戶重新奮發圖強,我們的前途徹底扭轉,這種情形好像頓悟一樣。我們現在衷心相信,可以為自己的產品爭取更高的價格,方法是更了解市場、市場動態、客戶業務和客戶的客戶在做什麼業務。」 

業務要有「我就是老闆」的心態 

聯紡靠著加強了解客戶的業務、協助提高客戶的競爭力,擺脫了低成本廠商的激烈價格競爭。業務員變成了事業思想家,培養出診斷自己公司和客戶公司業務的能力。他們和聯紡公司其他員工公開分享資訊,高級主管要求每一個單位和部門,都支援業務活動。巴克和赫爾德協助業務部門轉型,一次只做一點點要求,找出各種妨礙與阻力。缺少資訊時,就說服業務員回頭找客戶,也協助業務員描繪出客戶整個事業的全貌。這種事業思考現在已經成為業務部門的習慣。 

巴克和赫德爾也知道,光是靠業務部門,不能完成大目標,公司裡的很多人都必須為客戶創造價值。巴克和赫爾德跟可能妨礙進步的很多階層主管面對面溝通,清楚說明銷售是團隊活動,每一個人都必須參與。這點表示從最低階層到最高階層,所有員工工作中的某些層面都必須改變,同樣重要的是,一旦走上這條路,就永遠不能回頭。(摘錄整理自第二章) 

Tips

● 業務不只是要賣產品,還要賣價值給客戶。
● 你是否用客戶的成就,來衡量自己的成就?
● 要搶到訂單,得換個心態,還要運用新的能力和工作方式。
● 為客戶創造價值,不只是業務的事情。

《作者簡介》

瑞姆.夏藍
(Ram Charan)

企業顧問與演說家,擅長解決最困難的企業問題,廣受企業界好評。三十五年來,夏藍博士為世界最成功企業的高階主管效力,包括奇異、諾華製藥、杜邦、湯姆笙、漢威、荷蘭航空、美國銀行、家得寶(Home Depot)、威瑞森通訊(Verizon)。他同時還從事教學與寫作,讓自己的見解跟更多人分享。

夏藍博士成長於印度的小鎮,從小就在家中開設的鞋店工作,他在印度取得工程學位,先後到澳洲與夏威夷工作,開始發揮經營長才,並前往哈佛商學院深造,獲得企管碩士與博士學位。取得博士學位之後,在哈佛商學院擔任教職。

夏藍博士以務實中肯的建議著名,他的建議皆能考慮企業在現實世界的複雜性。《財星》雜誌推崇夏藍博士是頂尖的公司治理專家。而他生動活潑、充滿互動的教學風格,已為他贏得奇異公司克倫敦威爾學院以及西北大學(Northwestern University)的最佳教師獎。此外,他名列美國《商業周刊》企業內主管培養計畫的十大資源榜。

近五年來,他的著作已銷售逾兩百萬本,包括與包熙迪合著的暢銷書《執行力》(Execution: The Discipline of Getting Things Done),以及《應變》(Confronting Reality)。還有《CEO要你知道的事》(What the CEO Wants You to Know)、《上軌道的董事會》(Boards at Work)、《每家公司都是成長的公司》(Every Business Is a Growth Business)、《成長力》(Profitable Growth)、《貫徹執行的董事會》(Boards that Deliver)等書。

2009年4月29日 星期三

比爾﹒蓋茨的成長故事。(蓋茨的父親要出書囉)


比爾﹒蓋茨(Bill Gates)的家人一起談話,最後總會有人提到潑水事件。

當時,這位後來的軟件業大亨還是個12歲的任性男孩,吃飯時跟母親吵了個天翻地覆。他父親在一旁實在受夠了,端起一杯冷水潑到了小蓋茨的臉上。

小蓋茨咬牙切齒地說,感謝給我來了場淋浴。

Sean Flanigan for The Wall Street Journal
比爾﹒蓋茨的父親
蓋 茨家的人之所以經常提到這件事,不僅因為它的戲劇性,還因為,對於老蓋茨(Bill Gates Sr.)來說,這是他少有的發火的時候。這次吵架預示著一個性格暴躁的小男孩的生活將出現轉折,他從此走上一條使他成為日後為公眾所知的比爾﹒蓋茨的道 路,成了微軟公司(Microsoft Corp.)的創始人、也是世界上最富有的人。

在比爾﹒蓋茨的成功故事背後,是他的父親老蓋茨。 老蓋茨恢復了被一個男孩打破的家庭平衡,這個男孩彷佛一夜之間長大了,具備了成年人的智慧。當兒子沖進殘酷的商業世界並在其中蓬勃發展的時候,老蓋茨靜靜 地在一旁為他出謀劃策。當巨大的財富給兒子帶來新的壓力時,老蓋茨加入進來,發起了目前世界上規模最大的私人慈善基金。

這家基金名叫比爾 及梅林達﹒蓋茨基金會(Bill & Melinda Gates Foundation),規模為300億美元。今年83歲的老蓋茨現在是基金會的聯席主席。他一向不願拋頭露面。人們對其生活的了解僅限於從基金會得來的 官方個人介紹。其中提到,他是西雅圖的一名律師,曾參加過二戰,當過非營利組織的志願者,有三個孩子。他將自己對生活的想法寫成了一本小書,下周即將出 版。

在接受《華爾街日報》採訪時,蓋茨父子及他們的家人首次透露了他們家庭生活中的許多細節,包括小蓋茨從事咨詢業的經歷,以及他早期對 電腦的興趣在一定程度上可以說是一場家庭危機的結果。家庭內部講求紀律和追求自由的力量有時會互相沖突,而這些力量的共同作用塑造了比爾﹒蓋茨的性格。

隨 著這位軟件巨頭7個月前開始全職為蓋茨基金會工作,父子間的關系也進入一個新階段。在過去13年時間裡,父親一直是所有家庭成員中唯一一位每天都會出現在 基金會的人。他最早在家裡的地下室裡創辦了這個基金會,在兒子經營微軟的最後10年中,他一直照看著基金會。現在,父子倆第一次直接在一起工作了。

老蓋茨身高6英尺6英寸,幾乎比兒子整整高出一頭。眾所周知,老蓋茨比兒子更擅長交際,但他們都有敏銳的才智,而且同樣直率,這種直率在一些人看來可能有點唐突。他不喜歡反省自己,而且他不認為自己在兒子的生活中有多大的重要性。

《華爾街日報》的Rob Guth向Stacey Delo介紹了他寫的一篇文章。這篇文章描述了微軟創始人比爾﹒蓋茨(Bill Gates Jr.)與父親老比爾﹒蓋茨(Bill Gates Sr.)之間的關系,以及父親對小比爾﹒蓋茨的影響。
老蓋茨在2005年的一次演講中對一群非營利組織的領導者說,作為一名父親,我從沒想到那個在我家裡長大、吃著我的飯、名字也跟我一樣的愛爭論的小男孩將來會成為我的老板。但事實就是這樣。

在系列採訪中的某一次,老蓋茨說,蓋茨成長的第一階段──愛爭論的小男孩──大約是從11歲的時候開始的。老蓋茨說,大約就是那個時候,小比爾長大了,而且越來越讓家裡人頭痛。

在 那之前,蓋茨家一直都很寧靜。老蓋茨和妻子瑪麗有3個孩子:克裡斯蒂(Kristi)、比爾(1955年出生)和利比(Libby)。這是一個親密的家 庭,家人熱衷於競賽:各種棋盤遊戲、紙牌、乒乓球。還有各種固定習慣:比如每個周日同一時間的大餐;聖誕節的時候,全家每個人都穿同樣的睡衣。

雖 然老蓋茨深深參與到孩子們的生活裡,但他在感情上卻多少有點內斂,孩子們認為,這可能是他那代人的普遍特點。老蓋茨身材高大,加上身為律師喜歡小心措詞的 習慣,也讓他有時顯得有點嚇人。他的大女兒克裡斯蒂﹒布萊克(Kristi Blake)說,他回到家,坐到椅子上然後吃飯,但從來沒有諸如來個擁抱這樣的溫馨舉動。

在西雅圖一家律師事務所從業期間,老蓋茨將撫養孩子的日常工作大部分都留給了妻子。蓋茨太太是西雅圖一位銀行家的女兒,就讀高中和大學時,她一直都是運動員和優秀學生。她是在大學遇到老蓋茨的。後來她成了一名全職志願者,還曾在企業董事會任職。

瑪麗鼓勵孩子們刻苦學習,多運動,並學習音樂。(比爾﹒蓋茨曾學過長號,但沒有什麼建樹。)由於在富裕的家庭長大,因此瑪麗有著自己教育孩子的方式。她希望孩子穿著得體、守時重信、熱情好客。小蓋茨在多數情況下都謹遵母命。

蓋茨的妹妹莉比﹒阿米特洛特(Libby Armintrout)說,她是最忙碌的家長,而且對我們抱有很高的期望。不僅關心我們的學習成績,還包括方方面面,比如我們在公共場合的行為,以及如何與人交往。

意志的鬥爭

蓋茨從小就非常努力。他從頭到尾讀完了整部《世界大百科全書》。他的父母也鼓勵他多讀書,但凡蓋茨想讀的書,他們都會買給他。

不過,父母卻擔心蓋茨過於沉迷於書籍,而忽略了人際交往。他們強迫小蓋茨參加他們舉辦的聚會,並在父親的專業會議上充當服務生,希望使其不再過度沉迷於書本。

老蓋茨說,兒子在11歲時便表現出與眾不同的智力水平,經常向父母問一些國際關系、商業和生命本質的問題。

老蓋茨說,這些問題很有趣,我認為這樣很好。現在可以告訴你,他母親並不欣賞這一點,甚至令她感到不安。

此時,蓋茨已開始不斷沖撞母親意欲控制他的本能,不斷引爆意志的較量。瑪麗對兒子的一切期待──保持房間幹淨、按時吃飯、不要咬鉛筆──忽然間成為雙方摩擦的起源。 最終,兩人爆發了一場激烈爭吵。

阿米特洛特在談到哥哥時說,他真的很討厭。

老蓋茨則扮演了和事佬的角色。蓋茨的姐姐說,他會將他們分開,安撫他們激動的情緒。

蓋茨12歲那年,在一次晚餐時,他同母親的大戰終於達到了高潮。在餐桌上,蓋茨沖著母親大吵大嚷,他現在將其描述為“極其不敬,帶有狂妄自大的孩子般的粗魯”。

一向好脾氣的老蓋茨再也按捺不住心中怒火,將一杯水潑到了兒子的臉上。

他和妻子還帶孩子去看了心理醫生。蓋茨後來回憶道,他當時向心理醫生說,正在與想控制他的父母爆發戰爭。據說心理醫生當時告訴老蓋茨和瑪麗,他們的兒子最終將贏得“獨立戰爭”的勝利,他們最好減少對他生活的幹涉。

老蓋茨理解這番忠告。他在布雷默頓一個工人家庭長大,從這裡乘渡輪到西雅圖大約要一個小時。他說,兒子與我的成長環境截然不同。我開始認真反省自己以前的行為以及與孩子的相處之道。

老蓋茨的母親對孩子比較溺愛,為人非常隨和。他只有一個年長7歲的姐姐。他的父親是一個工作狂,與人合伙經營一家家具店,父親一門心思撲在工作上,沒有時間照顧孩子。老蓋茨說,他把全部精力都花在打理店舖上。

老蓋茨的人生軌跡深受另一個家庭的影響,這就是隔壁的布拉曼(Braman)一家。布拉曼的兩個孩子成為他的玩伴,而父親多姆﹒布拉曼(Dorm Braman)則成為老蓋茨最重要的榜樣。

布 拉曼自己創立了企業,後來曾擔任海軍軍官、西雅圖市市長以及美國運輸部副部長。上世紀30年代末,布拉曼一家帶著老蓋茨踏上了足跡遍布美國的公路之旅。在 老蓋茨成為童子軍一員時,布拉曼曾是他們的團長,帶領他們攀登奧林匹克山,搭乘破舊的公共汽車遊覽黃石公園及冰川國家公園。這支童子軍團花了兩年時間,用 自己砍伐的花旗鬆建造了一座木屋。老蓋茨說,布拉曼沒有任何性格缺陷。

老蓋茨和瑪麗最終掀開了撫養孩子的重要一頁:選擇放手。他們把兒子送到認為會給予孩子更大自由的學校。蓋茨就讀的是私立湖濱學校,這所學校現在因成為蓋茨首次接觸到計算機的地方而聞名於世。

蓋茨說,他開始意識到,他沒有必要証明自己在父母面前的地位,而是要向這個世界証明他自己。

少見的獨立性

從 13歲開始,蓋茨就有了相當大的獨立性,這在當時很少見。有些晚上,他會去華盛頓大學享受免費使用的電腦。他大部分時間都不呆在家裡,就像他父親小時候一 樣。蓋茨曾在奧林匹亞呆過,在那裡的州立法機構聽差,也曾在華盛頓特區的國會聽差。大四時,他休學去華盛頓州南部的一個發電廠做了程序員。當時,蓋茨與未 來的微軟聯合創始人保羅﹒艾倫(Paul Allen)聯手設計了用於計算道路車流量的“Traf-O-Data”設備,這也是兩人之間的首次主要合作。

他的父母對他非常支持。當蓋茨從哈佛退學,搬到新墨西哥州阿爾帕克基開創微軟時,他們默許了。像蓋茨這樣的決定通常很難獲得支持的。

蓋茨的父親說,我和瑪麗都對他的決定很擔心,我想她比我還要更加擔心一點兒;我們倆的期望和那些正在上大學的孩子們的父母們的平凡期望一樣,就是希望孩子能拿學位。

1994年1月﹐比爾﹒蓋茨在婚禮上與父母合影
家人的支持是蓋茨決定將微軟搬到西雅圖的原因之一,他在距離父母家不遠的一座房子裡安頓下來。蓋茨的母親安排了一個女傭打掃兒子的房子,保証他在參加重大會議時有幹淨的襯衫可以穿。她還堅持讓蓋茨遵照家族傳統,包括每周日要到父母家裡共進晚餐。

蓋 茨的父親利用自己為小企業提供咨詢的律師經歷,幫助找到西雅圖的商人加入微軟董事會。1980年,蓋茨帶著他的父親一起赴宴,幫助說服蓋茨大學時的朋友、 如今的微軟首席執行長鮑爾默(Steve Ballmer)放棄研究生學業,加入微軟。蓋茨父親的律師事務所後來還成了微軟的代理,它的最大客戶就是微軟。

微軟在面臨上市問題時,蓋茨擔心這會讓員工分心,他的父親打消了他的疑慮。上市讓蓋茨成了億萬富翁,也醞釀了蓋茨一家將要面對的新一輪挑戰。

走上慈善事業之路

微軟上市大賺一筆後,蓋茨的母親力勸他從事慈善事業。當時在場的一個人回憶說,一天晚上在蓋茨父親的律師事務所裡,當蓋茨的母親勸他捐錢的時候,兩人吵了起來。

這個當時在辦公室的人說,蓋茨嚷道:“我只是想經營我的公司”。蓋茨表示,當時他並不反對慈善事業,他只是不想從微軟的工作中分心。

最後,蓋茨的母親成功說服他在微軟啟動一個計劃,為美國聯合慈善總會(United Way)籌集善款。他還跟隨母親的腳步,於80年代加入了美國聯合慈善總會的董事會。

不過隨著蓋茨財富的增加,西雅圖地區非營利機構請求捐款的信件像雪片一樣飛來。蓋茨說,他曾計劃從微軟退休後或是在60歲左右的時候,專心做慈善事業。

在蓋茨的母親被診斷患上一種罕見的乳腺癌之後,這個計劃的進度就加快了。在她與疾病抗爭期間,她仍在勸說兒子更多地投入慈善事業。蓋茨的母親於1994年6月去世。

葬禮的當天,蓋茨一家在家共進了晚餐。蓋茨的父親告訴孩子們不要擔心他,他說他還能再活上10年。當時他70歲。不過,在他的妻子去世之後,他就沒什麼精神了。

大約6個月之後,在和蓋茨小兩口子一起排隊進電影院時,老蓋茨再次提起慈善事業的想法。他建議蓋茨可以開始篩選募捐請求,並捐出一部分錢。

一周後,軟件大亨蓋茨撥出約1億美元創建了一個基金會,讓他的父親經營。蓋茨的父親後來坐在廚房的桌子邊,開出了基金會的第一張支票,給當地一項癌症計劃捐款8萬美元。

開 始時,蓋茨的父親(他很快又再婚了)會在最有希望獲得捐款的請求上草草地做點注釋。然後放在一個裝葡萄酒的紙盒子裡,定期送到兒子家。這個盒子隨後會返回 來,上面附有蓋茨的回復。蓋茨的父親之後會向所有募捐人回信,有時候會附帶一張100萬美元的支票和一頁紙多一點兒的祝賀信。

蓋茨的父親和一位微軟前高管共同管理這個基金會,捐錢、監督數百名工作人員、將捐款范圍擴大到教育和疫苗研制。

蓋茨父親說,他一直沒有忘記這樣一個事實,直到他的兒子和兒媳接管之前,他都是在扮演看管人的角色。53年後,他知道要給兒子空間。

蓋茨父親說,蓋茨對一些事情的看法非常頑固,我們家庭的活力就在於在這些事情上不要幹涉他,因為這只會是浪費時間而已。

Robert A. Guth

研究生不死,只是生不如死

作者研瑞以「黑色蛋塔—研究所完全求生手冊」blog紀錄悲慘的研究生生活,因此紅遍網路,不到半年已累積三十萬人次點閱,「研究生不死,只是生不如死」更成為響亮口號。研瑞以逗趣的漫畫和幽默的文字揭露研究所不為人知的秘密,已有多家媒體報導,也頗受讀者認同。

研瑞們這麼形容這本書:
這 是一本研究所的人瑞學長姐們,寫給未來學弟妹的書。本書將前輩在研究所的寶貴經驗分享出來,內容有悲情的實驗室睡覺姿勢大教學、口試不通過技巧大公開、讓 期刊報告能即時量產、有退不還的論文產生器,還有熱情奔放、創意無限的創意產生器,以及指導教授百頭偕老的基因配對技術等等。

這也是一本寫 給研究所已經畢業的戰友、僥倖逃出生天的同袍,關在黑獄多年的研究人瑞看的研奴籲天錄,因為大家有著相同的經驗與革命感情、研究室同床共枕的相濡以沫斷背 情、血命拿被圍剿的魂斷光明頂,以及高級廉價勞工同病相憐之我在苦牢的日子,回憶呼喚著心驚膽戰的歲月、研究生等待著肝腸寸斷的畢業,沒有錯啊!研究生的 心情,有著同樣經驗的同志們,才會心有戚戚焉。

這本書也適合給男(女)朋友是研究生的愛人看,看了之後,才會知道為什麼男(女)朋友寧願花 時間陪教授卿卿我我,也沒時間陪你(妳)甜甜蜜蜜,更適合給日出而作,日落而息的大學生看,才能了解為什麼研究生能練就晚上不睡覺,半夜吃油條、早上偷補 眠、研究室鬼叫的精神異常行徑。

作者介紹
研究所的一群人瑞,簡稱研瑞。研瑞畢業於國內研究所,因為在網路上發表研究生的痛苦生活大公開而爆紅,為了避免碩士帽因此被摘掉,個性低調、身分神秘,至 今仍無人知道他們的真實身分。但許多正在讀研究所或已經畢業的網友們,卻因為他們的漫畫與痛苦實錄,找到可以分享心情的所在,也因此對自己痛苦的研究生活 釋懷。因為:「原來慘的真的不只我一個。」

作者們如此自我形容:
我們在一個偶然和眾多研究生朋友討論的場合,發現大家在研究 室的命運竟都一樣轟轟烈烈。經過研究所的震撼教育,我們從天真無邪、聽話可靠的年輕人,慢慢變成一位身經百戰、耐磨耐操的怪異碩士。這段可歌可泣的故事, 正是每位研究生必需經歷的成長過程。於是研瑞們集合眾人之力,將大家的親身體驗公諸於世,以紀念那段暗無天日的青春。

作者blog:http://www.wretch.cc/blog/gradlive

本書目錄
序-吾之痛苦,汝之幸福
求生手冊使用說明-研魔城破關秘笈介紹

研究人生chapter1 知己者明 勿忘初衷

強摘的果子會不會甜?-到底該不該唸研究所?
「讀了不會考,要飯要到老」-談研究所應考策略
知人者智自知者明-你真的了解自己嗎?
名詞解釋1-研究海洋生態篇
名詞解釋2-論文的定義
研究生必備十大武器
考上研究所應該有的心理準備
「敏感的人早死,不敏感的人白活」-不要那麼容易受傷害
知人知面不知心-廉價勞工要換新-談入學面試
悔不當初不如當個笨豬-選擇的心理學
指導教授最常說的話
研究生出沒注意-研究生背景之一目了然
研究始終來自於人性-來自於指導教授與同學的人性
忍一時風平浪靜-時間會抹平傷痕

研究人生chapter2 獨立思考 活潑圓融

因為愛你所以不能讓你走-表現好反而不能畢業?
熱情奔放、創意無限-創意產生器。
千變萬化才能出神入化-不要只會一種研究方法
研討會-點心研究討論大會
血祭SEMINAR:八大門派之圍攻光明頂
你真的具備獨立思考嗎-超越才能看到不同的世界
人家在睡我在累,而且沒有早畢業-不公平百米賽
研究是否有意義-研究生的哲學
何苦奪命連環CALL-研究生放假守則
悲情研究生之浴血傳奇一:喇賽的神秘口委
悲情研究生之浴血傳奇二:可怕的雙頭龍
悲情研究生之浴血傳奇三:狗腿的歲月

研究人生chapter3 苦即是樂 自強不息

研究生無法忍受的十大狀況
為什麼大家喜歡用研究生-研究生優點大搜秘
無招之招,方為最高招-論文題目怎麼訂
論文像拼圖,愈拼愈糊塗-說文解字之論文產生器
論文是會凝固的-記得要常常攪動它
好的開始是成功的一半,所以論文開頭寫好很重要…
怪胎不是一天養成的-研究生性格大解析
老闆也瘋狂-暗夜咳血的叫獸
選老闆就像選老婆-同屬性的比較好
明知有惡魔,還來受折磨-讀研究所應該要得到什麼?

研究人生chapter4 輝煌人生 操之在我

沒有反省的日子是不值得過的-做好自己的心靈執政
多年心血、在此一舉-口試前一天的暗夜思量
人若改常,非夭即亡-改變沒有那麼簡單
一命二運三努力-研究室中談命說運
世界就是這麼神奇-研究所莫非定律
抱怨歸抱怨,感恩還是要感恩。
致謝-人無法獨立於他人之外
有些東西畢業前就該學-八面玲瓏之人際心法
人生就像馬戲團-怎麼一直在趕場-畢業後的規劃
後記

研究人生 番外篇

研究人生 共鳴篇

李昂:一個偉大作家的不易!

【文/李昂】

張愛玲的小說《小團圓》在台出版,首先引發了「誰有權力替作家決定作品是否出版」的討論。

我自己也寫小說,這樣的問題,對我和其他作家,當然同樣重要,我們都不希望不想被看到的,在無法自主的狀況之下,被昭告天下的公開出來。

最好的辦法,當然是還能夠行使自己的意志時,自己作個了斷,文稿該燒的燒、要丟到碎紙機的,當機立斷。

可是顯然作家們不容易做到此,才會一直以來不斷的有「文稿被發現、出版」的消息出現。

作家怎麼會讓自己不滿意、不想出版的作品留下來?或許表示對這部作品並非如此的不滿意、不想出版,才會不曾當機立斷的將之銷毀。不曾銷毀表示的,或正是一種觀望、猶豫,基本上實是不知如何是好。

不知如何是好,有的作家便將文稿交給親友。

將文稿交給親友,要他們替你做這個痛苦的決定,基本上是行不通的,因為最終的下場,還是會出版。

沒聽過哪個「親友」膽敢毀掉哪個成名作家文稿的吧!

沒有執行的理由也會被很多人認可。自從卡夫卡的友人不曾遵照他的遺願將他的作品焚毀。大概所有的人吧,都同意這個友人做了一個最正確的決定。

像張愛玲這樣謎一樣的人物,尤其是奇特的生平行徑、行事風格,我們實在很難猜測她對於是否出版《小團圓》的真正看法,或者說,她最終的看法。

一九九二年三月張愛玲在遺囑的正本寫明:《小團圓》小說要銷燬。但一九九三年十月給編輯的信中卻又說:《小團圓》一定要儘早寫完,不會再對讀者食言。

究竟什麼是她最終、最真確的看法?人一向隨著時間改變,生命中哪個階段的決定,才是所謂「真正」的決定,很難斷言。

可以確定的是,張愛玲曾經要求替她管理文稿的友人,不出版《小團圓》,可是她的這個願望,最終並沒有被執行。

出版一部作者曾經不想出版的小說,再來品頭論足這部小說寫得不好,連帶著影響到作家整體的評價,對小說作家實在有欠公平。再好的作家總有力不從心之時,才會有未完成、不想發表的作品留下來。

但另一方面來說,出版這樣的作品,對研究者來說,是不可多得的寶貴材料,兩相比較,可以尋覓出更多作者的文筆風格題材走向來源。我自己做為一個作家,當然深刻的了解,從創作者失敗的作品中,可以發現摸索的痕跡與企圖達成的未竟之處。

這些,對我做為一個創作者,都有很大的幫助。所以不能只以「窺視」、「八卦」來視之。

《小團圓》的出版,便必然引起很多談論。批評家有的認為是一本好小說,也有的認為寫得極糟。但無可否認的,都同意《小團圓》好看、值得一看。

好看的在這小說如此「自傳」式的寫到她的家族、生活、與胡蘭成的一段情。「窺視」的部分不論,這小說以如此張愛玲的方式貼近「真實」,讓我悚然震驚於這位盛名傳世、屹立文學史的作家,她的「虛構」功力。

一直以為,張愛玲的「傳奇」──她那篇篇經典的短篇小說集,來自張氏的高度「虛構」創造性,《小團圓》的出版,卻印證了這一頁上海的張氏傳奇,其來有自,與她本人的生活、成長、環境息息相關。

張愛玲最了不起之處,便是有神奇的書寫能力,也就是那特殊的張氏筆法,方點石成金的成就了這一頁「傳奇」。外在環境加上自身才華,成就一個作家,可由此論證。

《小團圓》的出版,讓我換了個方式重新看待張愛玲這一頁傳奇。張的父母親是第一代的「留洋」人士,她的上海、香港生活,也使她一直處在一個「華洋雜處」的 地方,接下來逃難到美國,旅居在美國、與當時文化圈的德裔重要文人結婚,在那個海峽兩岸封閉的時代,應是那個時代裡少數見過國際文壇世面的作家。

可是《小團圓》的出版,讓我看到張愛玲卻一直停留在寫自己前半生、生活周邊的故事,反芻又反芻之後,無以為繼。

是因缺乏更大視野的「虛構」創造性,致使後半生的香港美國等的國際歷練,不曾為她留下更多好作品?我們原都以為,從「華洋雜處」到「國際」,應是一個最容易的跳板,但就張的例子顯然並非如此。華人作家要如何「國際」,應是一個值得研究的課題吧! 從《小團圓》的出版,探討從「華洋雜處」到「國際」,也許也是寫濫了的張氏研究後的一個新面相吧!

限制她的,不會只是與胡蘭成的恩怨情仇,反倒,我認為書寫《小團圓》中的自己、書寫到胡蘭成,之於張愛玲,是為了一項重大的再出發,才會願意如此的陪上前半生的身家性命。

也因此,這部小說有一個英文版本,為了應是追求更國際性的文學地位。

張愛玲的小說成就,完成於她大概三十歲左右。但對像她這樣一個旅居在美國,早年並非把自己封閉起來,知道國際文壇的作家,一定知道有所不足。再寫一個長篇,而且是好的長篇,來成就一個作家的地位,我相信張愛玲絕對是知道的。

這是不是她不曾斷然收回《小團圓》的理由之一?

當然,我還認為《小團圓》留下來,也為著報復吧!《小團圓》裡面所寫的令人感覺到絕大部分都是事實,對像張愛玲這樣的老手作家,會不會是一種明知故犯的報仇手段。否則,張愛玲怎麼會分不清楚創作裡的「虛構」與「真實」。

《小團圓》一定經過多次修改,有人相信是要改掉對胡蘭成的怨恨,但以傳說中張愛玲的個性來看,她要改的,會不會更是想成就一部小說更高的藝術境界?至於胡蘭成,恨他又怎樣,老娘就是不爽,誰奈何得了?

總之,老實說,如果你問我,《小團圓》的出版,對於我對張愛玲的評價是加分還是減分,我會說:

讓我更看到要做為一個偉大的作家的不易!

而重點不只在《小團圓》這部小說的好壞。

所以,張愛玲也許還是該將《小團圓》當機立斷的燒掉、丟到碎紙機……

【完整內容請見《聯合文學》四月號294期;訂閱聯合文學電子版

麻婆豆腐的傳奇(歷史月刊)


【文/朱振藩】

在中國的飲食史上,菜以人名的例子很多,像《舊京瑣記》所云:「士大夫好集於半截胡同之『廣和居』,……其著名者為蒸山藥;曰潘魚者,出自潘炳年(註:應 以潘祖蔭為確);曰曾魚,創自曾侯(即曾國藩);曰吳魚片,始自吳閏生。」即是。然而,若論名氣之響及流傳之廣,則非四川的名饌「麻婆豆腐」莫屬。

麻婆豆腐的源起

此菜一稱麻辣豆腐,原來其味「麻口」(吃進嘴裡後,因花椒之故,而有這種感覺),而且相當地辣,叫它「麻辣豆腐」,也算說得過去。不過,還是沿用它已成名百餘年的老名字較佳,一則有趣得多,再則親切有味,有思古之幽情。

關於本菜的起源,《成都竹枝詞》、《芙蓉話舊錄》等書均有記載,後者敘述尤詳,寫道:「北門外有陳麻婆者,善治豆腐,連調和物料及烹飪工資一併加入豆腐價 內,每碗售錢八文,兼售酒飯,若須加豬、牛肉,則或食客自攜以往,或代客往割,均可。其牌號人多不知,但言陳麻婆,則無不知者。其地距城四、五里,往食者 均不憚遠。」本書作者為清人周詢,已對其由來、料理和計價方式等特色,皆有所著墨及所本。

如將歷史還原,此菜約創於清穆宗同治初年(公元1874年後),當時成都北郊有一「萬福橋」(註:此橋於民國34年被大水沖毀),這橋路通「蘇坡橋」,一 直是土法榨油坊的吞吐地,凡成都城內所需照明和做菜用的菜油,大半取給於此。據知名文化專家李劼人的說法:「本來應該進出西城的,但在清朝時代,西門一角 劃為滿洲旗兵駐防之所,稱為『少城』,除滿人外,是不准人進出的。」於是乎推大油簍的嘰咕車夫和挑運菜油的腳伕們,在經過萬福橋頭的金花街時,便在此歇腳 吃飯。當時,有一家純鄉村型的小飯店,即在此營業,名叫「陳興盛飯舖」,專供應些家常飯菜給這些勞動者們打發一頓,聊以餬口。

這些家常菜,說穿了,只有鹹菜和豆腐,其名曰「灰磨兒」。或許有回吃飯時,某勞動者動了念,想要奢華一下,在日常吃的白水豆腐、油煎豆腐、炒豆腐外,「加 斤把菜油進去,同時又想辣一辣,使胃口更為好些」,老闆娘陳劉氏(由於她臉上有幾顆麻子,人稱她「陳麻婆」)靈機一動,便發明了新做法:「將就油簍內的菜 油,在鍋裡大大的煎熟一勺,而後一大把辣椒末放在滾油裡,接著便是牛(豬)肉片、豆腐塊,自然還有常備的蔥啦、蒜苗啦,隨手放了一些,一燴,一炒,加鹽加 水,稍稍一煮,於是辣子紅油蓋著了菜面,幾大土碗盛到桌上,臨吃時,再加一把花椒末。」紅通通、香撲撲、熱油油,好不過癮。

勞工們一吃到口裡,不由得大呼:「真是竄呀!」(此「竄」為四川土話,即美味之意,亦有作「爨」字的)肉與豆腐既嫩且滑,同時味大油重,滿夠刺激,且不像 用豬油所燒的膩人。正因風味獨具,自然大受青睞,嗜者蜂湧而至。待陳麻婆燒的豆腐出了名後,連城裡的闊佬也垂青光顧。日子久了,起先的店名反為人所遺忘, 只曉得該店叫「陳麻婆豆腐店」。到了清末民初,「陳麻婆豆腐」,已與包席館「正興園」、「鍾湯圓」等店家齊名,列為成都的著名食品,並載入傅崇榘於 1909年編著的《成都通覽》中。馮家吉且在《錦城竹枝詞百詠》中的一首贊云:「麻婆豆腐尚傳名,豆腐烘來味最精。萬福橋邊帘影動,合沽春酒醉先生。」給 予極高的肯定。

「火候」是重點

陳麻婆後與成都另一名食「王包子」一樣,「以業致富」。在二十世紀20年代初,在店內紅鍋上掌勺兒的,為師傅薛祥順。據知名報人及美食家車軸的描述,他老 兄「人高高長長的,長方形的臉,有些清瘦,是一個只知道做活的『幫幫匠』(意即受僱的工人)。誠實樸素,很少言語,農曆十月初一北門城隍廟會期,成都已開 始冷了,而他還是一雙線耳子草鞋,永遠是那油臘片的藍布衣裳。……以後幾十年見他,從外形上看,好像變化不大」。光是從這個平凡的形象,實難想像出他那高 超精湛的手藝。尤其是「他在紅鍋上用的一把小鏟子,被他經年累月炒呀鏟呀,使用得只剩2/3了」,真是鐵杵磨成鏽花針,大不易喲!

又,車軸第一次和幾個好吃同學來到「陳麻婆豆腐店」,依照店規,分頭去割黃牛肉(註:成都人不吃水牛)、打油、買油米子花生。「牛肉、清油直接交到廚上, 在牛肉裡加上老薑,切碎」,然後向薛師傅說明有幾個人、吃多少豆腐,他便按吩咐,開始在紅鍋上安排。由於去了幾次,車軸和灶上混得廝熟,故對其燒豆腐的先 後程序,記得一清二楚。

薛祥順的手法為:「將清油倒入鍋內煎熟(不是熟透),然後下牛肉,待到乾爛酥時,下豆豉。當初成都『口同嗜』豆豉最好,但他沒有用,陳麻婆是私人飯館,沒 有那麼講究;下的辣椒麵,也是買的粗放製作那一種,連辣椒麵把子一齊舂在裡面,——只放辣椒麵,不放豆瓣,這是他用料的特點。」接著下豆腐:「攤在手上, 切成方塊,倒入油煎肉滾、熱氣騰騰的鍋內,微微用鏟子鏟幾下調勻,攙少許湯水,最後用那個油浸氣熏的竹編鍋蓋蓋著,在嵐炭烈火下(火督)(即(火篤),一 稱獨,乃一種以小火慢慢將湯汁收乾的技法)熟後,揭開鍋蓋,看火候定局;或再(火督)一下,或鏟幾下就起鍋」。於是一份四遠馳名的麻婆豆腐就大功告成,可 以端上桌子受用了。

好吃又愛動手做菜的車軸,每次都看薛氏在做此菜,技癢難搔,回家試驗。所用「作料比他的更齊全」,但從未將麻婆豆腐燒到他的水平。歸納其原因,就在個火候。也唯有如此,才能將麻婆豆腐這道菜的麻、辣、鮮、香、酥、嫩、燙的特色,發揮得淋漓盡致,讓人們饞涎猛垂。

約一甲子之前,李劼人在《大波》一書中,總結此菜的歷史特色,有一段生動的描寫:「『陳麻婆飯舖』開業八十餘年,歷三代而未衰,四○年代雖仍處郊野,依然 是門庭若市,掌廚者為其再傳弟子薛祥順。五○年代始遷市內,現址在西玉龍街,除經營傳統名菜麻婆豆腐外,還有多種豆腐菜餉客。」此外,他還穿插一段古,寫 著:「民國二十六年『七七』抗戰以後,攜兒帶女到萬福橋老店去吃此美饌時,且不說還是一所純鄉村型的飯店:油膩的方桌、泥汙的窄板凳,白板筷,土飯碗,火 米飯,臭鹹菜。及至叫到做碗豆腐來,十分土氣的么師(即跑堂的伙計)猶然古典式的問道:『客伙,要割多少肉,半斤呢?十二兩呢?……豆腐要半箱呢?一箱 呢?……』而且店裡委實沒有肉,委實要么師代店伙到街口上去旋割,所不同於古昔者,只無須客伙更去旋打菜油耳。」

由上觀之,李劼人敘述的時間,應較車軸所言的略晚,其原因不外車氏那時候,清油得自己去買,而一些有經驗的顧客,總會多買清油。「豆腐以油多而出色出味, 這是常識了。雖說是常識,也有那種莫里哀的『慳吝人』,處處打小算盤,少打了清油」,巧婦難為無米之炊,莫怪豆腐燒不夠味!此老不改幽默本色,還戲謔他們 一下,說道:『食不厭精』,在於精到,要動腦筋,不在於山珍海味。」

「陳麻婆豆腐店」後來經營成功,生意火紅,不僅開設了北門大橋、青羊宮分店。而且在1995年更被中國貿易部認定為「中華老字號」企業。況且近些年來,隨著旅遊事業的開展,不少海外人士慕名而至,無不以嘗到「正宗」的麻婆豆腐為一快事,其膾炙人口有若此。


口味變變變

在此須一提的是,自薛祥順1973年病逝後,該店已由在店內事廚多年的廚師寇銀光、艾祿華等掌勺。這些後起之秀,為了應付來自四面八方、如潮擁至的食客, 於原先的麻婆豆腐外,更在豆腐菜餚的烹製上,有所發展創新。但豆腐皆店家親製,且自原料的選定、浸泡、推漿、搖漿、漂水等步驟,一律由師傅在場監督,才能 確保質量。因為一出差錯,就再也無法保證其純白細膩等品質和即使久煮也不變質潰爛的特性來。難怪早年每日平均接待2000人次以上的顧客,進而造成座中客 常滿,盤中豆腐空的盛況。

該店既以經營各種豆腐菜餚著稱,除一般的零餐、小吃外,又新添了集各式豆腐菜餚於一席的豆腐宴。傳統名菜有麻婆豆腐、清湯豆腐、家常豆腐、三鮮豆腐、醬燒 豆腐、菱角豆腐、豆腐鯽魚、三鮮豆腐、八寶豆腐羹等;創新菜則有腐筋雙燴、金錢豆腐、鳳翅腐竹、酥皮腐糕、鱔魚豆腐、芝麻腐絲、豆渣鴨脯、酸菜豆花、瓜仁 豆花、麻婆蠶豆及白玉江團等近80個品種。琳瑯滿目,蔚為大觀。

早個30年前,「陳麻婆豆腐店」始終顧客盈門,為了應付客量需求,灶上已從以往的小鍋單炒,變成大鍋的「大伙莊稼」了,同時為了讓不吃牛肉的顧客,也能一 膏饞吻,店家棄牛改豬,換成豬肉去(火督),再添入豆瓣醬,人們照吃不誤,即使味道有別,仍覺適口充腸,吃來爽快利落,加上物美價廉,何況它又保持基本要 素,依舊顯示得出川味的特點特色。只是關於滋味這點,已故食家唐振常即謂:「現在用豬肉,大失其味。」車軸更感嘆地說:「(火督)豆腐沒有用黃牛肉,等於 失掉靈魂。」食者無從比較,殊不知一肉之改,實大異其趣。

約於50年前,台灣在製作麻婆豆腐時,在所用的食材中,油必用花生油,肉則牛、豬不拘。例如當時出版的《瑗珊食譜》,其「麻婆豆腐」的做法為:先將板豆腐 切成七、八分闊,一寸長的片狀小塊。接著把肉剁碎待用。鐵鍋內放油,熱熟後將碎肉下鍋爆炒約七、八下,隨即把豆瓣醬、豆豉、紅椒粉、醬油、鹽、糖等入鍋爆 香,續加豆腐片及高湯,滾煮片刻,加蔥、蒜、薑後,以水調太白粉下鍋略為翻炒兩鏟,起鍋之前加花椒粉與麻油。並謂此菜之秘訣在於麻、辣、燙、鹹,其味特別 鮮美,乃一道有名的四川菜,經濟實惠。

至於當下食牛肉已極普遍且其來源不虞匱乏下,「陳麻婆豆腐店」亦改弦更張,專用牛肉。其製法為:選石膏豆腐切四方丁放碗中,用開水泡去澀味。燒熱鐵鍋下菜 油,燒至六成熟,將剁細的牛肉末炒散,至色呈黃,加鹽、豆豉、辣椒粉、郫縣豆瓣再炒,加鮮肉湯,下豆腐,用中火燒至豆腐入味、湯面不斷冒泡並有咕嘟之聲, 再下青蒜苗節、醬油。略燒片刻即勾芡收汁,視汁濃亮時盛碗內,撒花椒末即成。其成菜色澤紅亮,豆腐嫩白,具有「麻、辣、鮮、燙、嫩、捆(指豆腐形整不 爛)、酥(指牛肉末酥香鮮美)」的特色,麻辣之味尤為突出。

正宗「麻婆豆腐」在四川

其實,麻婆豆腐最妙之處,在於一「燙」字訣。吳白匋教授說得好:「我發現(麻婆豆腐)好處就在於燙,因為溫度可以加強食慾。說也奇怪,吃下一勺,再吃第二 勺,就不感覺多麼燙了,……燙得頭上出汗,全身卻很舒服。」若光看外表,豆腐的表面,已覆蓋一層紅色的辣油,使灼熱的豆腐不易降溫。所以,初食此菜時,千 萬要當心,切莫以為與平常的沒兩樣,實則內部可燙得很,但被辣油遮住,熱氣冒不出來。以致許多人並未提防,大口地吃入嘴中,結果著了道兒,燙得直叫。這種 遭遇,就算不大好受,想想也還值得,只消上過一次當,絕對牢牢記住這個「滋味」,以後便可以一勺一勺地享受其不凡的口感。

一個半世紀以來,隨著川菜的傳播,「麻婆豆腐」名揚五湖四海,甚至蜚聲國際。幾乎華人在海外開設的餐館中,均可見其蹤跡,而且點食率極高。有些老外一吃,無不大聲叫好,飯亦頻頻叫添,即便汗涔涔下,依舊眉花眼笑,真是不亦快哉!

日本人也是麻婆豆腐的支持及擁護者,館子吃不過癮,還得設法解饞。於是其罐頭應運而生,並在世界各大城市兜銷。吃罐頭當然方便,但滋味相差太遠,這也是不爭事實,充其量僅聊備一格、權且應個景罷了。

而今麻婆豆腐譽滿全球,為了因應各方口味,自然因地、因人而異,口味繽紛多采,多半是減其辣,此乃勢所當然,無須切責深怪。但說句老實話,萬變不離其宗, 終究是正宗道地好吃。據說有位外國廚師抵達成都,吃了「陳麻婆豆腐店」的麻婆豆腐後,不禁脫口說出:「糊里糊塗幾十載,始識此君真面目。」這也印證了吳白 甸的另一句名言:「品嘗川菜,非到成都不可。」

說正格的,麻婆豆腐尚有其他的玩法,而且巧妙各有不同。像唐振常即謂:「不要以為麻婆豆腐唯此獨佳,前幾年,在一個四川同鄉家吃他燒的麻辣豆腐,……將豆 腐切為許多正方形片子,每兩片之中夾佐料(辣椒、花椒、牛肉末等),合為一方,蒸而食之。豆腐既整齊美觀,吃起來每一塊都其味透骨。」可惜的是,這個可稱 其「獨到家食」的菜色,竟隱晦而不彰,終讓麻婆豆腐「獨占市場而不傳」。

此外,也可換個花樣,把豆腐易成豬腦或牛腦,製作過程相同,成為「麻婆腦花」,口感極滑腴,滋味更香醇。惜乎現代人怕膽固醇過高,引起心血管病變,早就不食腦髓,看來這個奇思,已成廣陵絕響,頗好其味的令我,不勝唏噓。

曾著《家嚐便飯》一書的醉公子表示:麻辣豆腐「這道菜只怕不夠燙,因為除了麻辣鮮嫩,這道菜還更要求不只要燙嘴燙舌,最高境界還要『燙心』。如果在寒風颼 颼的冬季吃來,也要讓人頭皮發麻,鼻尖冒汗,嘴巴不時發出嘶嘶聲音,才算過癮。」此言深得我心,在此附記一筆,想必各位看倌亦覺心有同感吧!

【完整內容請見《歷史月刊》255期】

2009年4月28日 星期二

《愛無比荒涼》江國香織,最「完美絕對」的愛情小說


渴望擁有,於是試著放手。

我渴望深深被愛,於是假裝沒有愛得太深。

只是,我們那看似完美的愛,其實無比荒涼!

如果說《哪年,我們愛得閃閃發亮》,是本像水一樣純淨清透的小說;

那麼《愛無比荒涼》就像果醬一樣,味道香氣更濃郁,色澤更深,

凝聚了愛情的絕對與絕望、甜蜜與酸澀。

在台最暢銷的日本女作家——江國香織,最「完美絕對」的愛情小說

愛情教會了柊子很多事。她知道:

一、人可以擁有另一個人,但是無法獨占。

倘若硬要獨占,就必須連不想要的部分也照單全收。

二、耽溺於愛情裡時,每個人溺水的方式不盡相同。

可是不管是哪一種形式,都是「完美」的愛。

所以柊子決定了,

如果丈夫有其他女人,她也和其他男人上床。

渴望丈夫陪在身邊,就要同樣擁抱他不在時的空虛。

渴望擁有,就試著放手。渴望被愛,就假裝沒有愛得太深。

柊子的愛情,充滿了酸澀的甘美、自願的受虐、最理智的瘋狂……

那樣的愛無比荒涼,也無比絕望,

可是對她而言,那也是絕對的愛,最完美的愛。

【內容試閱】

她有一張輪廓很深的異國臉蛋,手腳修長,因此也有人以為她是西方人,或是混血兒。然而,我一眼就看出她是日本人。小號的比基尼凸顯出的身材並非凹凸有致,也不像西方人那般白皙。她把墨鏡戴在頭上,一副芭比娃娃的時髦打扮,每天早上都泰然自若地拎著一個大包包來海邊。

那 個大包包是咖啡色的,上面印著密密麻麻的名牌商標,她將包包打得開開的,放在摺疊躺椅上,就在自己的身旁。她並沒有躺下來,而是抱膝而坐。獨自一人。然 後,從一旁的包包裡,陸續拿出各種東西,多到令人眼花撩亂。有書籍、雜誌、墨鏡、化妝包、MD隨身聽、毛巾布做的布偶、水果糖等等。拿東西的時候,她總會 特意起身在包包裡翻來找去,一副煞有其事的模樣,動作十分可愛。

從遠處也看得出來,這是個習慣海外度假區、天不怕地不怕的女孩。無論出現的人認不認識,就算過來幫她撐陽傘或遞毛巾的海灘少爺,她也能神情自若地和對方聊上兩句。

木製的摺疊躺椅有兩排,一排靠近海邊,另一排在後方稍遠處,每兩張椅子一個間隔,靜靜地排列在海灘上。她一定選靠海邊那一排。而我則是選後面那一排,因此她恰好成為我觀察的對象。年紀,大約在十五歲到十七歲之間;一頭柔順的直髮垂在背上,至少擁有三款比基尼。

我 和母親預計在這裡待十天,今天是第三天,時間是清晨七點三十五分。會在這種時間待在海灘上的,只有我們和她。其他房客要十點以後才出現。這裡的房客幾乎都 是歐美來的富裕高齡人士。飯店專屬的私人海灘維護得很用心,色調經過精心規劃,盡量以不妨礙自然景色為主,所有的用品也以布的白色和木頭的深咖啡色加以統 一。

今 天早上的浪很高。從遠處翻滾而來的浪寂靜無聲,但是傳來一種和轟隆聲響很像的震動,光是眺望海浪的翻騰就讓我震撼不已。寂靜,但是,強而有力,反覆翻騰。 相形之下,浪花拍岸濺起的水聲與碎沫,以及拖著沙子返回大海的潮水聲,稀薄得連嘆息都無從嘆起。倘若不集中精神聆聽,幾乎連它的存在都忘了。

忽然察覺有人靠近。回頭一看,是個全身只穿一件白短褲、有著古銅膚色的海灘少爺。

「要不要來杯咖啡?」

他以英文柔聲問道。在我開口之前,母親早一步以日文回答:

「好啊。」

她從正在閱讀的書裡抬起頭來,笑容可掬地又補上一句:

「不要加糖,牛奶放多一點。」

母親戴著帽簷很寬的草帽,為了迎上對方的視線,極力仰頭。她的皮膚布滿皺紋,嘴唇搽著亮麗口紅。已經七十四歲的母親,膝蓋不太靈活,如果不拄著醫療用枴杖,哪裡都去不了。然而她堅韌的意志力,與清晰到令人畏懼的腦袋,卻未見衰老。

海灘少爺帶著困惑的微笑望著我,於是我傳達了母親的期望,也點了自己的黑咖啡。

天空是一望無際的白,唯有東方那塊白刷上了幾道玫瑰色,邊緣鑲著莊嚴的金色光暈。氣溫也徐徐上升,感覺有點熱了。

在東京的話,這個時間我一定還在睡。無論在自己的住處,或是我拿來當作工作室的、母親公寓的一個房間。

「好安靜哦。」

我閉上眼睛說。東京日常生活裡的一切已遙遠到想不起來。此刻依然在那裡的人們———朋友,相識的人———都有如虛構的存在。當然,除了我丈夫之外。

唯有丈夫,是超越了時間與空間,何時何地都能感覺他就在身邊,近到臉頰相碰的地步。

「如果妳覺得無聊,下午進城逛一逛吧。」母親說。「我下午得去做頭髮。」

我說,我不覺得無聊。到了城裡,只是又熱又吵而已。母親預約了SPA。生怕忘記,我將這件事記在腦袋裡的筆記本,啜著送來的咖啡。太陽已爬到頗高的位置,發出燦爛的光芒,玫瑰色消退,取而代之的是一片蔚藍。

那 個女孩,點的不是咖啡,而是水。海灘少爺端來一瓶已開瓶的礦泉水,以及一只冰過的玻璃杯。我拿起手邊的雙筒望遠鏡,看著她對海灘少爺綻放笑容。那時她輕微 地扭動上身,鎖骨浮現的汗珠,清晰可見。我仔細看著她將水倒進玻璃杯的手勢,戴在小指上奢華的金戒指,仰頭喝水時、稚氣猶存的動作,以及喉嚨的肌膚……

「妳又在看那個女孩了呀?」

母親半是不耐、半是打趣的口吻說,接著書頁翻動的聲音響起。

「因為很有趣啊,不由得就注意起來。」

我答道,雙筒望遠鏡依然貼著雙眼。

「好熱哦。叫剛才那個男生來,幫我把陽傘的方向調一調。」母親說。

我的母親從未在家以外的地方工作過。然而,嚴格說來,這個說法並不正確,因為就連本人也說:「我連在家裡都沒工作過呢!」的確,這是事實。對母親而言,飯菜是「吃的東西」,打掃洗衣是「指使別人做的事」,孩子的學校例行活動或親戚的婚喪喜慶則是「合該缺席的事」。

那 麼在這七十四年裡,她究竟做了什麼呢?「我一輩子都在看書。」這也是母親自己說的。許多人可能難以置信。然而,這也是事實。她說:「我在戰爭裡活下來,趁 著看書的空檔結了婚,生育了小孩,雖然談不上了無遺憾,但是我的人生很完美。」不過我是這麼想的,有不完美的人生嗎?每一種人生都有它的完美,這是我從愛 情裡學到的。

我常常想,書本之於母親,大概就等於愛情之於我吧。就連父親的喪禮上,母親都拿著書。當然她沒有離譜到翻開來讀,但也猶如信仰堅定的人隨身攜帶聖經一樣,片刻不離手。

父親生前非常仰賴母親,家裡的事不用說,連工作上的問題,比起律師和會計師的意見,他更尊重母親的看法。

下午三點,母親去SPA護髮。

「一個是有錢但是不敢單獨旅行的桐子夫人,一個是沒錢但哪裡都敢去的柊子,這樣的兩人搭擋去旅行似乎挺合理的。」

關於我和母親經常一起旅行的事,丈夫如此打趣說。

「妳就乾脆去遠一點的地方吧。路上小心哦。」

他明知我絕對不會去「遠方」,卻故意這麼說。

陽台上是豔陽天,但是度假別墅裡很暗。這間別墅全部以木頭隔間,關上雨窗時,有一種古意盎然的日式民家風情。我趴在床上,衣服和鞋子都沒脫,用全身感受著此刻的靜謐。偶爾傳來幾聲鳥囀,也有難以置信的蟬鳴大噪倏地響起。

就 這樣不知不覺睡著了。醒來的時候已經快五點。我連忙起身,拿著電話走到陽台上。因為待在房裡的話,母親回來就會立刻看見。陽台上有個小亭子,亭子裡有一張 狀似掘坑式暖爐桌的桌子,配置了四張宛如小型床鋪、沒有腳但有靠背的座椅。夕陽映照在四周翠綠欲滴的樹梢上,反射出七彩奪目的光芒。

電話鈴響到第三聲,丈夫接起。

「嗨。」

有如蜜糖般的聲音,立即滲入我的耳朵、皮膚、甚至骨髓裡。

「接起電話之前,我就知道是妳打來的喲!」

我一時難以言語,漾著笑容,將電話貼著耳朵,在陽台上來回踱步。活像一隻猴子。

「不過,妳打得好晚哦。我還以為妳早上就會打來。」

今天早上———我想起來了,從海灘回來之後,趁著母親去淋浴之際,我的確站在電話前猶豫了一會兒,但是我並沒有告訴他。儘管我默不作聲,他也猜得出來吧。

「你好嗎?」

我終於說出一句話。

「很好啊。這裡是晚上七點鐘,我還在上班。所以旁邊有鹽澤,還有妳很喜歡的藤田小姐……奇怪?她不見了。跑到哪裡去了?」

我的腦中浮現丈夫任職的電視公司雜亂的辦公室。

「妳那裡怎麼樣?」

「飯店很豪華。很安靜也很漂亮。」

「桐子夫人呢?」

「她很好,剛才去做SPA了。五點左右會結束,差不多快回來了。」

我停止來回踱步,雙腳伸直坐在地板上,凝視穿著拖鞋的腳尖,感受陽光曬暖的木頭觸感。

「我再打給你。」

我無法再承受他那蜜糖般的聲音,於是這麼說。每次都這樣。我和他講電話總是講不久。我知道他在電話那頭輕輕地笑了笑。

「那,幫我向桐子夫人問好。東京很冷喔,今晚說不定會下雪。」

掛上電話後,我在陽台坐了一會兒。想起現在是一月。在成田機場時,母親還穿著毛皮大衣呢。

躺在陽台的地板上,微風輕輕掀起了我的裙子。天空一片淡藍。我將飯店的黑色電話抱在懷裡。宛如這是丈夫的手臂般,珍愛地抱著。(未完待續……

《撞上你,愛上你》戀愛症候群急性發作,帶你回到愛情的單純美好。


愛就該一發不可收拾!愛就要勇往直前抓住你!

始於微笑的浪漫邂逅 尋找美麗陌生人的瘋狂冒險 

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純情小生版之《艾蜜莉的異想世界》

愛在巴黎的《向左走,向右走》

盲目有理 衝動無罪 十萬火急尋愛大暴走

空氣清新,人生美好,巴黎是全世界最適合墜入情網的城市,安東就這麼遇見了命中注定的另一半,而且,鏘鏘鏘鏘!她拋來一朵迷死人的微笑,還有一張小卡,正面是電話號碼,背面寫著:請在一小時後打給我。

恐怖的是,正當安東準備撥號,天上降下橫禍,不偏不倚毀了電話號碼的尾數。深陷愛河無法自拔的安東立定志向,就算被當成傻瓜,就算被當成變態,也要千方百計找到她。畢竟,幸福與安東只隔著一個號碼!

【內容試閱】

今天我遇見了命中注定要愛的女子。

她坐在我最喜歡的咖啡館裡。鑲著鏡子的牆壁前有幾張木桌,她坐在靠裡面的一張旁,對著我微笑。可惜她不是一個人。有個傢伙坐在她旁邊,握著她的手。我得承認,那傢伙帥得要命。

所以我只是看著她,一邊攪拌我的牛奶咖啡,一邊祈求老天爺行行好顯顯靈。

你知道嗎?我是開書店的,如果你成天和書本打交道,如果你讀過的小說跟我一樣多,總有一天你會得到一個結論:可能發生的事遠超過一般人的想像。也許對某些人來說,文學是逃避生活最愜意的一種方式,費爾南多.佩索亞就這麼寫過。但其實我們只有在生活不如意時才會逃避生活。

我認為文學毋需把世界擋在門外,正好相反!文學往往把世界帶進了我們的生活。

也許我是個無可救藥的浪漫派,可是,為了一本書而編出來的故事為什麼就不能出現在真實生活中呢?文學可以是通往現實的奇妙道路,因為它讓我們睜開眼睛,看見所有可能發生的事,每天都可能發生的事!

就拿今天來說吧!本來這不過是四月裡一個普普通通的星期四,現在卻成了我這輩子最重要的一個星期四。此刻的我處於非常狀態,已置身在某個故事裡。要說是在小說裡也行,只不過這本小說的結局我還不知道,因為作者不是我。

今天開始時,我沒聽見鬧鐘響,也就是說開始得並不怎麼樣。我站在蓮蓬頭下淋浴時,手機響了,是我的朋友納坦,問我晚上要不要跟他一起去Bilboquet。這間爵士酒吧據稱是他的最愛,連艾拉.費茲傑羅都在那兒演唱過。水珠從我的頭髮上滴落,我說,當然好,晚一點再聯絡吧。在我認識的人當中,納坦最好相處,成群的女孩圍著他轉,有他在的晚上總是輕鬆愉快。

我站著喝了杯濃縮咖啡,隨便翻了翻報紙,然後出發去書店。之前下過雨,街道看起來像是剛被沖洗過。上午店裡沒什麼生意,我和茱莉把櫥窗重新布置了一下。

茱莉是我這家「陽光書店」的合夥人,也是一本有雙美腿的活動自救手冊。

你和岳母合不來嗎?你決心改頭換面重新做人嗎?你的女朋友和你最好的朋友跑了,而你徘徊在自殺邊緣嗎?

不要絕望!到波拿巴街我們這家小書店來,找茱莉就對了。她輕輕鬆鬆就能幫你找到合適的自救手冊。

這就是我不可能愛上茱莉的原因,儘管她挽起來的黑髮和迷人的笑容讓人想起年輕時的奧黛麗赫本。

什麼問題都能解決的女人讓我不由得感到害怕。茱莉和我截然不同,她的人生完全在她掌握之中。她氣定神閒,總有計畫,男人她當然也有。

只剩下安東,也就是我,卅二歲,是半家書店的老闆而且毫無計畫,懂得把好書當成女人的美麗內衣那樣欣賞,而且只把自己喜歡的小說推薦給顧客。

其 實我本來急需利用午休時間把襯衫送到洗衣店去,還得買點民生用品。今天早上我的冰箱裡只剩下一塊乳酪和三顆番茄,即便對一個單身漢來說也嫌空了一點。可是 一陣四月春雨之後陽光再度露臉,玻璃上的雨珠閃爍著七彩的顏色。茱莉說:「討厭,現在我又得再擦一次窗戶。」而我頓時失去了辦正經事的興趣。

「我去花神咖啡館喝杯咖啡。」我對茱莉說。她脫了鞋子站在櫥窗裡,正在掛一張作品朗誦會的海報。茱莉撇了撇那張漂亮的嘴。她不怎麼喜歡花神咖啡館,跟大部分的巴黎人一樣,那些觀光客群集的地方她避之唯恐不及。在這一點上她跩得很。而我卻是在阿爾勒長大的,十七歲時才來到巴黎。也許正因如此,我絲毫不排斥那些觀光景點。

我喜歡去花神咖啡館,那兒的咖啡又濃又好,侍者一派沈著。店裡的蘋果派也不容小覷———如果你喜歡的是那種烤成焦糖色、完全看不出是蘋果派的蘋果派。

好吧!我也承認,坐在一家曾是文人聚會場所的咖啡館裡讓我感覺很棒。哪怕有那些觀光客也想來湊西蒙波娃和沙特的熱鬧,哪怕有那些老是吃吃笑個不停的日本女孩像一群小鳥蜂擁而來,在大採購之後提著滿手五彩繽紛的紙袋,互相替對方拍照。

今 天我走進咖啡館,緩步經過幾張木桌、侍者還有擺放糕點的玻璃櫥時,並不知道將會發生什麼事。我走上通往二樓的樓梯,因為樓上通常比較安靜。一瞥之下發現我 常坐的角落已經有人了,那時我仍舊不知道將會發生什麼事。有個人坐在那裡看報,報紙遮住了臉。我在另一張桌子旁坐下,點了一杯咖啡和兩個牛角麵包,一邊翻 閱斯多克出版社的一本小書。如果出版社所言不虛,這是一本有如法國香頌的現代愛情小說。

在我的對面,隨著一陣窸窣聲,報紙被折起來擱在一邊。當我再度望向那張本來該是我坐的皮凳時,宛如被一道閃電擊中了。

老天爺啊!「一道閃電」的形容常有人用,這個意象已經被用爛了。可是當時的情況正是這樣,但願各位能原諒我想不出更富詩意、更有創意的說法來描述這神奇的一刻。時間在那一瞬間有了全新的意義,天使的翅膀輕拂著我,整個世界縮小成十平方公尺。

一個有蜜金色長髮的年輕女郎宛如從天而降地坐在那兒。她睜著大大的棕色眼睛看著我,眼裡像是閃爍著點點金光。

她笑了一下,目光在我身上停留了好一會兒。莫非這只是我的想像?我覺得又冷又熱,那本書幾乎要從我手中滑落。就算滑落了又怎麼樣!當我的人生響起了森巴節奏,我還要一本香頌般的小說做什麼?

她坐在那兒。我命中注定要愛的女子。就這樣!

這話聽起來很怪,可是儘管我還沒跟她說過一句話,我卻知道這就是我朝思暮想的那張臉,就是當我和眾前女友說再見時,不自覺地尋找著的臉孔。

我緊緊拿著那本小書,腦海中閃過千百個念頭。我得開口跟鄰桌這個美人兒說話,可是該怎麼做?

天哪!在這種情況下該說什麼?

「嗨,我叫安東,請不要以為我精神失常。我們還不認識,但妳是我命中注定要愛的女子。」太可笑了。

「對不起……可是我覺得妳很面熟,我們見過嗎?」全世界最老套的搭訕方式!笨拙又缺乏想像力。

「有人跟妳說過妳的眼睛真美嗎?」拜託哦,這種話只有在完全無話可說時才會講啦!

我一向能言善道,也靠著甜言蜜語追到過不少女孩。可是眼前的情況不同,我唯恐說錯話搞砸一切,拒絕採納大腦建議的每個句子。

「先生,您點的東西來了!」侍者走過來,把一個裝有牛角麵包、熱牛奶和咖啡的銀色小托盤放在我面前,同時以職業化的漠然眼神掃視那些業已無人的桌子,尋找待收拾的餐具。

我命中注定要愛的女子此時正優雅地把一包糖灑進柳橙汁裡。我真想吻遍她每一根美麗的手指。

她 彷彿讀出了我的念頭,雙肘撐在桌上,舔掉食指上的幾粒糖粉,然後又看了我一眼。一條飾有小巧金球和玻璃珠的項鍊在她那件緊身黑色洋裝的領口搖晃,把我的視 線引到她的酥胸,那對玲瓏渾圓的胸部在衣下隆起,絲綢般的皮膚上有幾顆小小的雀斑。我忍不住想像如果能解開她的內衣,把那兩隻柔軟的小白鴿捧在手上該有多 美妙。我嚥了一口口水,再抬起眼睛,覺得自己被逮個正著。當我們再度四目相接,她的眼裡閃著笑意,然後微張櫻唇,嫣然一笑。

我也笑了,努力讓自己看起來聰明、討喜而且對這一切了然於心。

茱莉常說只要我下點功夫,看起來有那麼一點像布萊德彼特。這給了我勇氣。說真的,我其實長得不錯,像個大男孩,而許多女人就喜歡這一型的。我坐直了身體,深深吸了一口氣。

她眼神充滿期待地看著我。

快說話呀!白癡,我嚴詞命令自己。走過去跟她說話!我的嘴突然變得很乾。我喝了一大口咖啡,燙到了舌頭。我輕聲咒罵,放下杯子,杯盤像在演奏施托克豪森的交響樂似地噹啷作響,咖啡灑了出來。我的老天爺啊!真是丟臉丟到家了。

她伸手掩住嘴,笑了。

我用餐巾抹去桌上那一小灘咖啡,一邊抱歉地苦笑。我多想跟她解釋我平常並沒有這麼笨拙,這麼蠢。顯然從沒有別的女人像她一樣讓我這麼緊張,還好她看起來對我並無反感。她把一綹蜜金色頭髮捲在食指上繞著玩,藉此打發時間。

天 哪,我真想抽根菸!我不由自主地摸了摸菸盒,隨即想起了那條可惡的禁菸規定。根本是違反自然嘛!我認為在西方世界裡,咖啡和香菸這兩樣東西根本密不可分。 這條法律會改變我們的生活意識,甚至會改變我們的整個文化。舉例來說,上頭那些主事者當中可有人想過,對一個墜入情網的男人來說,不准在咖啡館裡抽菸有多 麼殘忍?簡直就是沒有人性!

別再胡思亂想了,膽小鬼!趕快問她你可不可以請她喝杯咖啡,我心裡的聲音提醒我。

「妳—願—意—跟—我—一—起—喝—杯—咖—啡—嗎—妳—願—意—跟—我—一—起—喝—杯—咖—啡—嗎?」這個句子在我腦中打轉,弄得我暈頭轉向。就在這幾個要命的字眼還沒能轉化成真實的聲音以前,我命中注定要愛的女子從位子上稍稍站了起來,開心地招了招手。

悲哀的是她並非對我招手。我從眼角瞥見一個高大的黑髮男子朝我的美人兒所坐的桌子筆直走去,他看起來有點像年輕時的石內卜教授。

「我的美人兒,妳好嗎?」他給了她一個擁抱,在她對面坐下,把棕色的皮夾克順手丟在一張椅子上。

我的美人兒?我狠狠地盯著這個闖入者,只可惜他並未察覺落在他背上的惡毒眼神。

我真想扭斷這傢伙的脖子。在我生命最重要的時刻,他居然就這樣大搖大擺地闖進來!可惜我的美人兒顯然不這麼想,她說著笑著,已經把我給忘了。這就是女人!

此刻石內卜握著她的手。她溫柔地看著他的眼睛,至少我是這麼覺得,而我頓時明白在地獄裡受煎熬是什麼滋味。

會的!不可能的!難道這傢伙到頭來竟是她丈夫嗎?我發瘋似地打量他們兩人的手,然後放心地嘆了一口氣。至少沒看見結婚戒指!雖然這也不能代表什麼,但總還是好得多。也許他是她的男朋友,但我衷心盼望他只是個朋友,說不定還是同性戀……

我像個私家偵探那樣躲在書後,假裝在看書,偶爾翻翻頁,把一塊牛角麵包塞進嘴裡,滿腹猜疑地偷瞄著他們兩個。

可惜我聽不見他們說些什麼,因為我旁邊傳來刺耳的聲音,是兩個女人正興奮地聊著某一款愚蠢的鞋子,接著聊起她們的男友,然後聊到其中一個將要去馬爾地夫度假。

我不知道我在那兒坐了多久,很可能還不到十五分鐘,可是在我的感覺裡卻像是難熬的一輩子。最後我的情敵彎身從他包包裡摸出了一點東西。是相片!度假的相片嗎?

我 的美人兒一面看相片,一面輕聲讚嘆著。這個負心的女人!可是這個負心女郎卻又多麼令人愛慕!她把相片還給那個男人,趁他低頭把相片再塞回包包裡時,她又對 我拋來一個略帶捉弄的眼神,還有一個迷死人的微笑。書在我手裡顫抖,我被這場無聲的遊戲折磨,完全無計可施。我杵在時間裡,就像月光下的夢遊者。我們又回 到了這段小故事的開端。

不,並不盡然。

於是我只是看著她,一邊攪拌我的牛奶咖啡,一邊祈求老天爺行行好顯顯靈。

然後老天爺真的顯靈了。

我的命定之愛站起來,往洗手間走去。

她回來時對我眨了眨眼,以出人意料的手法讓一張小卡片落在我的桌上。卡片上只有一個藍筆倉促寫就的名字和電話號碼。我的心喜悅地狂跳,而我一生中最刺激的廿四個小時就此展開。

職場成人溝通術


我們的顧問研習班中有一項主要課程,就是列舉出一長串的對談技巧,供學員使用來操控和影響別人。我們創造這一長串課表時,並不太花什麼腦筋,說起來這種錢還真容易賺,只是沒有什麼心肝。這些說話技巧,都是我們平常使用,或經常聽見別人運用的話語。


使用語言來產生一定效果,代表選擇一些遣詞用字和訊息來影響別人的情緒。反正,這種語言就是我們想誘導出特定情緒反應時,選擇使用的那類話語。它可能是為 了讓別人覺得自己有罪,為了羞辱他們,為了安定他們的情緒,為了拍他們馬屁,或甚至是激勵他們。它可能聽起來像是「我花了這麼多時間和精神,幫你準備這麼 多菜,你現在卻告訴我『你不想吃!』」,或是「如果你沒有浪費那麼多時間在休息室裡論人是非,成就恐怕還不只這麼一點點!」,或是「你幹麼這麼生氣?是你 把情況搞砸的吧!」


操控式的語言是一種講話方式,用來取得你想要的東西,但就是不直接告知對方你的意圖,或不告知對方大方向和大圖像,可以帶來哪些利益。舉例來說,假如直接 告訴對方,你意圖贏取他們的支持,這不算是一種操控;但如果你只要求別人以特定方法來幫你做事,或是注意某件事,但卻不告訴他們意圖,這就是操控了。


這是很有趣的現象。大多數人說,自己可分辨出是否正在被操控。或許的確如此。但在另一方面,我們又覺得自己非常聰明,如果我們想操控另外一個人,一定會作得天衣無縫,讓對方無法察覺。事實上,大多數人都對這類行為非常習慣,以至於視而不見,根本無法體會出自己正在被操控。


我們有個親身經驗,可供大家做參考,並說明上面這些話的意思。我們有個孫子,對他,我們兩位老人家自然疼愛有加。兒子偶爾會打電話來,請我們去照顧一下孫 子;其實就是在他們外出時當臨時保母,只是兒子從來不直截了當明說而已。他的說詞總是像:「喂,媽媽,妳想不想讓妳的寶貝金孫陪陪妳,度過一段美好時 光?」


有一天,瑪倫回話說:「親愛的兒子,我知道你想找個臨時保母,如果我們有空,也會很高興幫忙。但以後請你有話直說,不要再使用這類操控性的語言了!你知道,我們在顧問研習班裡教這類東西,聽多了!」
兒子以高八度的音調興奮地說:「真的?你們教這些東西?我真想學習如何操控別人呢!」


這雖然是很有趣的故事,但卻讓我們猛搖頭。教我如何操控別人於無形這種觀念,竟然在我們的社會和職場裡可以接受的,而且大家還認為操控資訊以便贏取所需, 是人人必需擁有的技巧。媒體這麼做、政客這麼做、父母這麼做、夫妻這麼做、小孩這麼做、我們位居要津的企業領袖何嘗不是這麼做!不然,你試看看好了,看看 能不能識破一或兩件技巧精良的操控,然後在不被它影響的情況下安然度過今天!


為了進一步檢驗操控式語言,讓我們把剛才臨時保母的故事加以解構。兒子需要一位臨時保母,他在談話中的意圖是操控母親,以便贏取自己所需,於是他選擇了講話技巧來支持自己的意圖。他創造出來的這種談話方式就不夠真誠。


假如你真心想改變自己的談話內容,了解自己的意圖,和使用的語言技巧之間的關聯性,就非常重要。唯有如此,我們才能建立起以誠實、承諾和合作為基礎的文化。


意圖必須回答的問題是什麼?我真正想得到什麼東西?我的目的是什麼?我想創造出什麼?我想要做什麼?
語言技巧是你用來實現意圖的工具。它們回答的問題,是如何支持意圖的技巧、工具、流程、方法、戰術、和活動。大多數人都花太多時間和心力,沈迷於研究「如何」,而未投注足夠的注意力在「什麼」上。你應該在選擇語言技巧前,先澄清自己的意圖,才能產生更多真誠。


為了說明它們彼此的關聯,讓我們舉解剖刀這個外科醫生經常使用的工具為例。在1960年代,首創心臟開刀手術的克里斯汀安.巴納德醫生(Dr. Christiaan Barnard),使用解剖刀拯救了數千人;但相同的工具一落到肢解者傑克(Jack the Ripper)手上,卻用來把許多婦女切割成碎片。完全相同的工具,但非常不同的意圖。


在對談方面,為達特定效果而使用的操控式語言,和開誠布公、引發參與感的語言之間最大的差異點,就在你的意圖。語言是工具,你如何使用它們則是技巧。你的意圖決定一場對談是否變成操控別人。


假如你想有一場真情對談,先弄清楚自己的意圖絕對非常重要。在臨時保母的案例中,兒子的意圖是想操控母親來當臨時保母。他選擇的語言是經過精心設計的,為 的是打動媽媽疼愛金孫的心,訴求的是讓她有更多時間,陪這唯一的金孫,或是讓媽媽覺得沒有花足夠時間陪孫子是一種罪過。總之,在這場戲裡,多一些相處的時 間培養感情不是重點,而且大家也都心知肚明。我們兒子是陷在進退維谷的窘境中,他需要一位臨時保母,為了贏得所需,他動手腳把議題修飾了一番。(猜一下: 他從什麼地方學得這些聽起來相當高明的技巧?)


節錄自 第7章:從操控變承諾

假話OUT!
不操控只坦白的新溝通魔法,從執行長到上班族都需必備的高效能談話術

  作者選了「日常對談」這個再平常不過的題目,卻造就了這本擲地有聲的著作,讓人大開眼界!原來,說話的內容和方式妥適與否,決定是否能激發工作的能量和參與感,還是讓人離心離德、幹勁全消。

  今日職場上,充斥著「親子式」的溝通關係,像是員工隱藏事實、報喜不報憂、到處訴苦說自己孤立無援,企圖控制與上司、同事的互動關係,取得自己想要的資源。難道,除了這樣機關算盡之外,沒有別的溝通方式了嗎?

  當然有!作者指出另一條「誠實和真心互動」的路:使用成人式的對談,可以打造與日俱增的承諾、真誠不諱的責任感,以及日起有功的事業績效。

  本書前半部分析了傳統的對談方式與困境,後半部則是設計來解答這些難題的。作者提供了新觀點和明確的、具體的方法,讓我們透過真情對談來改變文化,其中深入探討的根本問題包括:

組織如何從親子式文化轉型為成人式文化?
如何辨認操控式對談造成的傷害?
如何根據合作和合夥精神來學習和發動真情對談?
如何消滅傳統那種以看顧式和控制為目的的領導式對談?
如何鼓勵員工在對談中坦白說出他們的知識、經驗和貢獻?
如何創造出一種組織文化,讓整個組織的潛能發揮到最大?

領略這本書陳述的溝通藝術,對每個工作者都大有裨益:

職場新鮮人,打開更上層樓的敲門磚!
公司經理人,打造更具績效的活組織!
企業執行長,打理更能授權的新文化!

作者簡介

傑米.修凱爾(Jamie Showkeir)&瑪倫.修凱爾(Maren Showkeir)

   兩位作者都是漢寧–修凱爾聯合顧問公司(Henning-Showkeir & Associates, Inc.)首席顧問,他們的客戶有3M、福特汽車公司(Ford Motor Company)、凱撒醫療照護機構、英國航空公司(British Airways)、可口可樂、惠普公司(Hewlett-Packard)、利惠國際公司、格林里夫僕人領導學中心,以及大自然保護協會等。

目錄:

獻給喬爾.漢寧
瑪格麗特.惠特利推薦序
自序
導言  成人專用危險書籍
第1章 成人式革命性對談
第2章 職場上行不通的關係
第3章 要別人負責的迷思
第4章 你無法取悅所有的小學四年級生
第5章 失望的人質
第6章 改變對談內容,就能改變文化
第7章 把操控變成承諾
第8章 別再討好憤世嫉俗者
第9章 切斷盲目的約束
第10章 互相依賴的聲明
第11章 打開天窗說亮話:卸除偽裝!
結論 啟動變革
真情對談實務指南
對如何啟動的建議
面對困難課題
尋求例外授權
提案改變
介紹指令
重議已建立的關係
發動終結令
處理個人考績
創造專屬的真情對談
關於作者
關於漢寧-修凱爾聯合顧問公司

死亡約定 (姊姊的守護者)作者作品


死亡約定》是茱蒂皮考特早期作品,比《姊姊的守護者》還要早,寫作風格留有大量的審判過程,比較不像近期如《第十層地獄》將但丁神曲的地獄概念貫穿劇 情,初次讀來新鮮又印象深刻;或是《換心》引用聖經闡述救贖為何物,並且更加深入描寫監獄生活。監獄像是關滿了人的動物園,令人感到相當消沈。

死亡約定》一開頭就挑明問:兩個青梅竹馬的小小戀人相約自殺,女孩死了男孩倖存。如果女孩死去是因為男孩開的槍,這算是愛嗎?
 
艾蜜麗在一開始就死去,只能從其他角色的記憶與觀察拼湊出她的全貌,這是本書最難測的部份;克里斯的供詞雖然不代表全部的事實,但他從不諱言對艾蜜麗的 愛。眾人也相信他們的愛。從小一起長大,彼此的父母也期望這兩人一輩子都在一起。在關愛中長大,家境富裕,又有彼此相伴,他們還需要什麼?
 
即便是生在高知識分子的中產階級所組成的美滿家庭,青少年的世界仍舊充滿許多困惑與矛盾,一輛定期保養的汽車也是有失控衝撞的可能性。面對成長過程或多或 少 的浮動與不安,不夠老練的青少年無法成熟以對,而他們不說,父母怎麼樣也不會知道自己的孩子到底在想些什麼。就像艾蜜麗的父母,總是不斷自問:他們的小女 兒怎麼會這樣?這起殉情事件,茱蒂皮考特真正要琢磨的是更嚴肅的問題:我們究竟多麼了解自己所愛的人?

又,什麼才是愛?在故事裡頭,克里斯渴望與艾蜜麗發生關係,性愛源自終生的承諾,他說這是愛。艾蜜麗總在與克里斯約會後吐了好幾個鐘頭,卻不願告訴他這一點,她說這是愛。不管是不是艾蜜麗一心求死,也不管是不是克里斯開的槍,在執行死亡約定的那一刻,他們倆都相信這是愛。

彈 道顯示出自殺的不可能性,所以展開了一連串審判。蒐證與辯護的過程中,兩個面臨危機的家庭在猜疑與日俱增,信任終將崩解的時刻,麥可(艾蜜麗的父親)與葛 絲(克里斯的母親)的曖昧情愫卻悄悄萌芽,這是我最無法諒解的部份,雖然到最後不得不承認,這的確也是克里斯與艾蜜麗兩人愛情的最佳對照組。當「鄰人之妻 不可欺」的盟約受到挑戰,死亡約定的真相也大白了一半。(不是韓劇中的身世之謎,請不要擔心)

讀完這本書,該死的我真想把作者好好揍一 頓。因為情節還有許多空白沒有交代,明明故事還沒說完,為什麼要畫下句點!然而實際上,最初女孩的死去,就隱喻了這個故事必然會帶給讀者尚待思考與反芻的 後座力。因此書末附錄的〈讀書會導引〉顯得特別有可看性。從作者訪談中,可以獲得更多關於《死亡約定》的線索,就像影視節目的幕後花絮,彌足珍貴。

為了心愛的人,你願意做到什麼地步?
讀完整個故事,或許你會說,那聲槍響,真的是愛。
 
總 是有人說茱蒂皮考特的書像八點檔連續劇,重口味又灑狗血,每次用的都是老梗。其實她總不忘關注青少年以及家庭兩個議題的初衷,並且用非常犀利的反差來呈 現。隨著角色一起走過迷戀、親密、背叛、和解的圓弧,最後真相所帶來的感觸,也讓人不禁說,茱蒂皮考特的梗就像薑一樣,還是老的辣。

內容簡介

她愛他,
這點他曉得,
他也從來不曾懷疑。
但她也求他殺了她。

  十八年來,哈特和戈德兩家比鄰而居,分享生活中一切大小事物,兩家的兒女打從出生就緊緊相伴、共同成長,克里斯和艾蜜麗之間有著愛情、友情和親情,濃得化不開的緣分羨煞旁人,但深夜的一記槍聲打碎他們的美好人生,十七歲的艾蜜麗頭部中槍身亡,克里斯成了唯一的嫌疑犯。

  「我們打算一起自殺。」克里斯吐出這句供詞,他這麼愛她,怎麼可能殺了她?但眾人不解的是他們這麼相愛、人生如此順遂,怎麼可能相約自殺?各方的猜想及臆 測紛紛湧現,但不管艾蜜麗的死是自殺還是謀殺,眼前兩個美滿家庭已經崩解,在這個駭人的時刻,哈特和戈德兩家必須面對所有家長最深切的恐懼:我們真的了解 自己的孩子嗎?

本書特色

★茱迪.皮考特最感人的「愛情故事」,出版以來好評不斷!
★原著改編成電視影集,佳評如潮!

作者簡介

茱迪.皮考特(Jodi Picoult)

  1967年生於紐約長島。普林斯頓大學創意寫作學士,哈佛教育碩士。

   1992年第一本小說Songs of the Humpback Whale甫出版便造成轟動,目前已出版十餘本備受好評的著作: Harvesting the Heart (1994)、Picture Perfect(1995)、 Mercy (1996)、《死亡約定》(1998)、 Keeping Faith(1999)、 Plain Truth(2000)、 Salem Falls(2001)、 Perfect Match(2002)、 Second Glance(2003)、《姊姊的守護者》(My Sister’s Keeper, 2004)、Vanishing Acts(2005)、《第十層地獄》(The Tenth Circle, 2006)、《事發的19分鐘》(Nineteen Minutes, 2007)、《換心》(Change of Heart, 2008)、Handle with Care(2009)。2007年她還為DC漫畫出版社寫了幾期的《神力女超人》(Wonder Woman)。皮考特眾多著作中的《死亡約定》、Plain Truth已被改編成電視電影集,而《姊姊的守護者》電影版則將於2009年7月上映,由好萊塢女星卡麥蓉狄亞領銜主演。

  皮考特擅於寫 作充滿道德爭議的小說。她的作品已經被翻譯成三十多種語言,並在四十餘個國家發行銷售。其在2003年獲得美國新英格蘭最佳小說獎,並榮登《紐約時報》暢 銷作家之列,多部作品皆一出版便盤據《紐約時報》暢銷書排行榜第一名數週之久。《華盛頓郵報》更將皮考特譽為大師級作家。目前皮考特和丈夫及三個子女住在 新罕布夏州。網址:www.jodipicoult.com

內文1

現在 一九九七年十一月  

再也沒什麼好說的。

他的身軀覆蓋上她,她的雙臂懷抱著他,腦海中浮現他過去所有身影:五歲時,依然一頭金髮的他;十一歲時,愈長愈高的他;十三歲時,有著一雙男人般雙手的他。月亮輕移,斜掛在夜空,她吸進他肌膚的氣味。「我愛你,」她說。

他吻她,輕柔得讓她懷疑這是不是她自己的想像。她稍微抽身,凝視他的雙眼。
然後,槍聲一響。

雖 然從來沒有預定座位,但星期五晚間,欣園餐廳後面角落的桌子始終保留給哈特和戈德兩家。打從大夥有記憶以來,這兩家就是常客,多年以前,他們帶著小孩們一 起來,狹窄的角落擠滿了高腳椅和裝尿片奶瓶的大包包,座位擠到服務生幾乎無法把熱騰騰的菜餚端到桌上。現在只剩下四個大人,他們六點左右相繼抵達,大夥緊 緊相鄰坐下,好像這樣就能造成某種磁場吸力。

詹姆斯.哈特最早到。他整個下午都在開刀,想不到卻比預期的早下班。他拿起面前的筷子,取出紙套裡的筷子,好像操弄開刀儀器一樣擺在指間揮舞。

「嗨,」梅蘭妮.戈德忽然出現在他面前。「我想我來早了。」

「不,」詹姆斯回答。「其他人都遲到了。」

「真的嗎?」她脫下外套,把它捲成一團放在旁邊。「我還希望我早到呢,我不記得我早到過。」

「嗯、妳知道嗎?」詹姆斯想了想說。「我想妳說得沒錯。」

他 們的交集是奧葛絲塔.哈特,但葛絲還沒到,所以兩人有點尷尬地坐著。詹姆斯和梅蘭妮曉得對方許多隱私,但他們不是直接跟對方交心,而是葛絲在床上跟詹姆斯 不經意提及,或是葛絲跟梅蘭妮喝咖啡的時候聊起,詹姆斯和梅蘭妮想了都有點不自在。詹姆斯輕咳一聲,手指嫻熟地翻弄筷子。「妳覺得如何?」他笑笑問梅蘭 妮。「我應該試試當個鼓手嗎?」

梅蘭妮不禁臉紅,她一感到難為情就會臉紅。她長年坐在參考服務台後面,桌面幾乎像是呼拉裙一樣繞在腰際, 實際的問題對她不成問題,輕描淡寫的玩笑話則不然。如果詹姆斯問她:「衣索比亞首都亞的斯亞貝巴目前有多少人口?」,或是「妳能不能跟我說相片定影劑的化 學成分?」她絕對不會臉紅,因為這些問題的答案絕不會冒犯到詹姆斯。但鼓手的問題就棘手了:他究竟要她怎麼回答呢?

「你不會喜歡的,」她故作輕鬆地說。「你得把頭髮留長,還得戴個乳環之類的東西。」

「我得知道你們為什麼討論乳環嗎?」麥克.戈德邊說邊走到桌旁,他彎下來摸摸太太的肩膀,結婚了多年之後,這個舉動可算是擁抱。

「別抱太大希望,」梅蘭妮說。「想穿乳環的是詹姆斯,不是我。」

麥克笑笑。「這樣一來,你的醫師執照恐怕會被吊銷囉。」

「怎麼會?」詹姆斯皺皺眉頭。「記得去年夏天我們在阿拉斯加遊輪碰到的那個諾貝爾獎得主嗎?他的眉毛上就有個勾環。」

「這正是我的意思,」麥克說。「你不需要一紙證書,也可以用罵人的髒話寫詩,但醫生可不一樣。」他抖開餐巾攤放在膝上。「葛絲在哪兒?」

現在 一九九七年十一月

詹姆斯看了一下手錶,他非常守時,葛絲卻連錶都不戴,簡直令他抓狂。「我想她送凱特到一個朋友家過夜。」
「你們點菜了嗎?」麥克問。

「葛絲負責點菜,」詹姆斯稍帶歉意地說。葛絲通常最早到,而且因為有她在場,席間一切才進行順利,其他場合也是如此。

奧葛絲塔.哈特匆匆踏進餐廳,好像聽到她先生的召喚似地。「天啊,我遲到了,」她邊說、邊用一隻手解開外套鈕扣。「你們絕對想像不到我今天怎麼過的。」其他三人傾身向前,等著聽她講述一些糟糕的事,但葛絲反而揮手叫服務生過來。「老樣子,」她說,隨即燦爛一笑。

老樣子!梅蘭妮、麥克和詹姆斯看看對方,就這麼簡單嗎?

葛 絲是個「專業等候者」(professional waiter),這可不是在餐廳送上菜餚的「侍者」,而是犧牲自己時間、好讓別人不必浪費時間的「等待者」。葛絲的公司叫做「別人家的時間」(Other  People’s Time),忙碌的新英格蘭民眾若不想在汽車監理處排隊、或是花一整天等修理第四台的技工上門,就會尋求她的服務。她伸手順順捲曲的紅髮。「今天一早 啊,」她說,嘴裡還咬著一條橡皮筋。「我在監理處待了一早上,就算一切順利,監理處也不是個好地方。」她努力想紮個馬尾辮,髮絲卻像電流一樣四散紛飛。她 抬起頭來繼續說:「等了半天,總算快排到我了,我站在那個小窗口前面,但是櫃檯職員忽然心臟病發作!我發誓這是真的,他倒在地上死了。」

「真糟糕,」梅蘭妮屏息說。

「唉,更別提他們關閉這個窗口,我得從頭再排一次。」

「妳可以多算錢,」麥克說。

「這種狀況可不行,」葛絲說。「我兩點鐘還得趕去『艾克斯特』。」

「艾克斯特中學?」

「沒錯,我跟一位法克斯席爾先生有約,結果他竟然是個荷包滿滿的三年級學生,他要雇人替他罰坐。」
詹姆斯大笑。「真是天才。」

「校長當然不同意,我解釋說我跟他一樣不曉得這個小孩子的計畫,但他還是長篇大論地教訓說大人應該懂得負責等等,浪費我不少時間。然後我趕去足球場接凱特,車子的輪胎卻沒氣了,等我換上備胎、開到足球場,她已經找到人送她去蘇珊家。」

「葛絲,」梅蘭妮說。「那個職員怎麼了?」

「妳自己換輪胎?」詹姆斯說,好像沒聽到梅蘭妮說話似地。「真讓我敬佩。」

「我也很佩服我自己。但說不定輪子裝反了,我想今天晚上還是開你的車比較保險。」

「妳還得工作?」

葛絲點點頭,服務生上菜時她笑笑說:「我得去買搖滾樂團『重金屬』的票。」

「那個職員到底怎麼了?」梅蘭妮逼問。

大夥瞪著她。「拜託喔,梅蘭妮,」葛絲說。「妳不必喊得這麼大聲。」梅蘭妮聽了臉紅,葛絲馬上放緩口氣。「其實我不曉得他怎麼了,」她招認。「救護車把他帶走了。」她撈了一把麵條到盤子裡。「對了,今天我在州政府大樓看到艾蜜的畫。」

「妳在州政府大樓做什麼?」詹姆斯問。

她聳聳肩。「去看艾蜜的畫,」她說。「畫看起來……嗯,似乎好專業,畫框亮晶晶,下面還掛了一條長長的藍色緞帶。以前我把她和克里斯畫的蠟筆畫收起來,你們還笑我。」

麥克微笑。「妳說這些畫有一天會變成退休基金,所以我們才笑妳。」

「你們等著瞧,」葛絲說。「她十七歲會拿到全州藝術比賽冠軍,二十一歲會在藝廊開展……

不到三十歲,她的作品就會陳列在『現代藝術博物館』。」她伸手捉住詹姆斯的手臂,把他腕上的手錶錶面轉向她。「我再過五分鐘就得走。」

詹姆斯把手縮回來放在大腿上。「晚上七點開始賣票?」

「早上七點!」葛絲說。「睡袋已經在車子裡。」她打了個呵欠。「我想我得改行做些比較沒有壓力的工作……比方說機場塔台管制、或是以色列的總理。」她夾了一些木須雞肉、捲了幾捲分送給大家。「葛林柏萊特太太的白內障還好吧?」她心不在焉地問。

「開刀解決了,」詹姆斯說。「她的視力將恢復正常。」

梅蘭妮嘆口氣。「我也要開白內障。我沒辦法想像一覺醒來、看得清清楚楚的感覺。」

「妳不需要開白內障,」麥克說。

「為什麼不需要?我可以不必戴隱形眼鏡,更何況我認識一位很好的眼科醫生。」

「詹姆斯不能幫妳開刀,」葛絲微笑著說。「幫自家人開刀不是違反了某些倫理規章嗎?」

「倫理規章不適用於『幾乎是一家人』(virtual family)。」

「嗯,『幾乎是一家人』,」葛絲說。「我喜歡這個名詞。應該制定一些法條……你們知道的,就像是普通法所承認的婚姻:如果你跟對方形影不離相處了一段時期,你們就等於是親人。」

她嚥下最後一口木須雞肉,站了起來。「唉,」她說。「這頓飯真是豐盛。」

「妳還不能走,」梅蘭妮邊說、邊轉身跟服務生要幸運籤餅。服務生過來時,她塞了幾個籤餅到葛絲的口袋裡。「賣票的地方可不提供外賣。」

麥克拿起一個籤餅捏碎。「『不可輕忽愛情的贈禮』,」他大聲唸道。

「『感覺年輕,人就年輕』,」詹姆斯看看自己的籤餅唸道。「就我的年紀而言,這話說了等於沒說。」
每個人都轉頭看著梅蘭妮,但她低頭唸唸小紙片上的字句,然後收進口袋裡。她相信如果大聲唸出來,好運就不會成真。

葛絲拿起盤中剩下的幾個籤餅之一,把它扳開。「你們看看,」她說。「我拿到一個空心的籤餅。」

「沒有籤條?」麥克說。「妳的晚餐應該免費。」

「檢查看看地板,葛絲,妳肯定把籤條掉在地上。誰聽過幸運籤餅裡面沒有籤條?」梅蘭妮說。

但地上沒有籤條,盤子裡、或是葛絲外套上也沒有。她有點難過地搖搖頭,舉起茶杯說:「為我的好運乾杯。」說完就一口把茶喝光,匆匆離開。

新 罕布夏州的班布里奇是個中上階級群聚的小鎮,居民大多是達特茅斯學院(Dartmouth College)的教授,或是當地醫院的醫生。小鎮離大學夠近,地段相當不錯,但離大學依然有段距離,稱得上是「鄉間」。狹窄的小路穿梭在屹立至今的老牧 場之間,條條小路匯集到班布里奇,班布里奇於七○年代後期展現雛型,鎮上其中一條小路叫做伍德哈洛街,戈德和哈特兩家就住在這條街上。

兩家的土地加起來是個方形,也就是兩塊三角形的土地,中間有個共同的斜邊。哈特家的車道處最窄,然後由此處擴展,戈德家剛好顛倒,兩家之間隔僅約一英畝。兩棟房子中間有片小樹林,但不至於完全擋住視野,隔著樹林依然看得到對方的家。

詹 姆斯的灰色富豪轎車轉進伍德哈洛街,麥克和梅蘭妮分別開車跟進,上坡約半英里之後,詹姆斯在標示著三十四號的大理石石柱之處左轉,麥克轉進下一個車道,關 掉卡車的引擎,下車站到駕駛座旁流洩出的一方光影之中,葛瑞迪和布魯很快撲到他胸前,他等著梅蘭妮從她自己的車子下車,這兩隻愛爾蘭雪達犬在他身邊團團 轉。

「看起來艾蜜還沒到家,」他說。

梅蘭妮下車,隨手關上車門。「現在八點,」她說。「她說不定才剛出去。」

他跟著梅蘭妮從側門走進廚房,她把薄薄的一疊書擺到桌上。「今天晚上誰輪值?」她問。

麥克伸伸懶腰。「我不知道,但不是我。我想是威斯頓獸醫院的李察。」他走到門口叫兩隻小狗,小狗瞪了他一眼,但顯然不願意停止追逐風中的落葉。

「真是滑稽,」梅蘭妮說。「一個獸醫居然叫不動自己的狗。」

梅蘭妮走到門口吹口哨,麥克退到一旁,小狗衝過他身旁,帶進一股清咧的夜晚氣息。「牠們是艾蜜麗的狗,」他說。「這可有所差別。」

清晨三點電話鈴響大作,詹姆斯‧哈特馬上醒來。他試著想像葛林柏萊特太太可能出了什麼錯,說不定需要緊急求診。他滾到床的另一邊接電話,「喂?」

「請問是哈特先生嗎?」

「我是哈特醫生,」詹姆斯更正。

「哈特醫生,我是班布里奇警局的史丹利警官,你兒子受傷,已經被送到班布里奇紀念醫院。」

詹姆斯喉頭一緊,想說的話全都糾結在一起。「他……他出了車禍嗎?」

2009年4月27日 星期一

男人這輩子挺難的

「男 人 這 輩 子 挺 難 的 : 長 帥 點 吧 , 太 搶 手 ; 不 帥 吧 , 拿 不 出 手 。 活 潑 點 吧 , 說 你 太 油 ; 不 出 聲 吧 , 說 你 太 悶 。 穿 西 裝 吧 , 說 你 太 嚴 肅 ; 穿 隨 便 一 點 吧 , 說 你 鄉 巴 佬 。 會 掙 錢 吧 , 怕 你 包 二 奶 ; 不 掙 錢 吧 , 又 怕 孩 子 斷 奶 。 結 婚 吧 , 怕 自 己 後 悔 ; 不 結 婚 吧 , 怕 她 後 悔 。 要 個 孩 子 吧 , 怕 出 來 沒 錢 養 ; 不 要 孩 子 吧 , 怕 老 了 沒 人 養 。」

「男 人 這 輩 子 挺 難 的 : 找 個 漂 亮 女 人 吧 , 太 操 心 ; 找 個 不 漂 亮 的 吧 , 又 不 甘 心 。 光 顧 事 業 了 , 人 家 說 你 沒 責 任 感 ; 光 顧 家 了 , 人 家 又 說 你 沒 本 事 。 專 一 點 吧 , 人 家 說 你 不 成 熟 ; 花 心 點 吧 , 人 家 說 你 是 禽 獸 。 有 錢 , 說 你 是 壞 人 ; 沒 有 錢 , 人 家 罵 你 窩 囊 廢 。 自 己 奮 鬥 吧 , 等 有 錢 了 女 友 也 老 了 ; 讓 女 人 養 吧 , 不 如 自 宮 練 葵 花 寶 典 算 了 。 不 去 應 酬 , 怕 被 老 闆 廢 了 ; 去 應 酬 吧 , 怕 被 老 婆 廢 了 。」

註:大 陸 社 會 一 向 男 尊 女 卑 、 重 男 輕 女 。 在 一 胎 化 政 策 下 , 導 致 今 天 嚴 重 男 女 比 例 失 衡 : 男 多 女 少 造 成 許 多 社 會 問 題 。專欄作家李怡摘自〈 男人這輩子挺難的〉。

發現問題的思考術


撰文 / 齋藤嘉則

那是我進入麥肯錫第二年的事。

當時30歲出頭的我,剛完成了一項大型專案,得到1個月的長假。就在我將辦公桌收拾好、準備前往度假時,我的主管突然打電話跟我說:「接下來3個星期,你 要前往A國,訪談當地X公司的管理高層,並且展開研究,協助X公司選定日本家電廠商的結盟(alliance)對象。總之,你現在馬上動身去機場就對 了。」

我還記得,主管當時還大發雷霆,因為那天我並未將護照隨身攜帶,因此無法當天立刻出發。

隔天,我搭上了前往A國的飛機;1星期後,我已經將結盟對象的提案建議報告呈交給X公司,提出了5家值得結盟的日本家電廠商。最後,X公司選定Y公司做為技術合作對象——這個決定,距離我接到主管打電話要我即刻動身出發那天算起,前後大約只有1個月。

事實上,「比常人的速度快5倍」是麥肯錫內隱的(tacit)行動規範之一。想要達到這個境界,就要透過架構思考(MECE、邏輯樹)、假設思考等邏輯思考能力,這是在麥肯錫工作的基本工作技巧。

左右腦並用,磨練思考技巧
我曾經聽到一位社長這麼說:「如果要選擇一起工作的對象,首先要選運氣好的人,接下來要選第六感很強的人,最後才是選邏輯思考能力很好的人,大概就是這樣吧?」

一問之下,原來這位社長所說「運氣好」,指的並不是成功的或然率較高,而是「即使身陷困境,也能為了解決問題而抱持正面思考」。所謂「第六感(直覺)很 強」,意思並非「天生的DNA裡,就具有看透事情的第六感」,而是「凡事具有無止境的好奇心與感動力」。至於所謂「邏輯思考能力很好」,指的是「即使身處 混亂,也能從兵荒馬亂中突破難關,具有求生智慧(street smarts)」。

這位社長進一步指出,在他面試過許多員工的經驗裡,求職者是否具備上述3種能力,與「是否出身自一流大學、是否為MBA、是否專攻文科或理科」等個人的學歷毫不相關。

以「運氣好」為目標的人,時常將「掌握現狀,加以創新」的行動放在心上;想鍛鍊「第六感」或「邏輯能力」的人,通常會將「為什麼會造成這樣的結果」的左腦邏輯力,與「如果這樣做,可能會有那樣的結果」的右腦創造力與發想力合併活用。

我將這兩種左腦與右腦合併的能力稱為「素質好的邏輯力」(編按:作者指的是「左腦的理性與右腦的感性並用的能力」),這種能力並非僅止於藉由左腦的邏輯力 就能發揮,而是取決於是否能同時靠著右腦基於經驗所產生的直覺、創造力與發想力,結合為「素質好的邏輯力」之後,進而將其與「素質好的生意」建立因果關 係,並將這種能力內化為自己的一部分。

在此舉例子說明什麼叫做「素質好的邏輯力」?一位口若懸河、辯才無礙的人,在面對旁人說自己是「凡事講理的人」或「你說的好像很有邏輯,但似乎有哪裡說不 通」的疑問時,總是會不由自主地將「辯論力」的開關全部打開、奮力一戰,直到對方啞口無言為止。但是,這樣做卻大錯特錯,因為看似很有邏輯說服對方的人, 實際上只不過是將自己「強人所難的邏輯」加諸對方;而總覺得「講理有什麼不對?」的人,其實不過是以歪理橫行世間的「詭辯者」罷了。

所謂的「素質好的邏輯力」,是要能讓對方說出:「是這樣喔!原來如此!」的程度,也就是能讓對方打從心底同意你的論點

2方法,培養素質好的邏輯力
事實上,問題發現與解決能力的關鍵,就在於具有「素質好的邏輯力」。究竟該如何培養「素質好的邏輯力」?

方法1:培養看透本質的架構思考
徹底弄懂「架構」(framework),對於邏輯思考有很大的幫助。最近,日本出現了即使不用特別前往商學院,也可以學習到各種商業架構及管理理論的書籍或函授課程,提供人們可以在家輕鬆自學商管知識的環境。不過,這樣學習的結果,往往會造成寫出以下這種企畫書的情形:

「○○公司聚焦在目標顧客群,並強化核心能力,同時維持競爭與持續的差異化,以追求未來持續成長為目標。」

如果要為上述企畫書打分數,一定得零分,因為這其實是各種客戶都能通用的架構,毫無內容可言,企畫書的主詞「○○公司」可以一路從豐田(Toyota)、奇異(GE),換成附近的餐廳,只不過是一再進行「複製與貼上」罷了。

為了避免這樣的情形發生,大家要先想清楚所謂的「架構」,意即「彼此獨立、互無遺漏」(以下簡稱MECE原則),而非只要換了主詞,就能通用於各種企業的萬用企畫書。說穿了,MECE原則其實不過就是「提升思考效率的檢核表(check list)」。

架構指的也是「歸納世界上已經成功的案例之後,所得到的因果關係的平均值」,屬於「後設式理論」,對於未來並沒有所謂的「絕對性」;也根本談不上像 是麥可‧波特(Michael Porter)的競爭策略或科特勒(Philip Kotler)的行銷理論,他們是具有前瞻性的理論。

舉例來說,那些24小時(包括入睡時做夢)無時無刻都在思考工作的企業經營者,可能突然會說:「下個月開始進行『○○』(編按:○○指的是具有具體做法的 策略)吧!」對於企業而言,這個「○○」如果具有市場區隔化、顧客利益最大化或競爭差異化,那就稱得上是最好的策略,比任何理論都有價值。

透過閱讀來吸收基本知識,當然沒有問題;只是,關於商業世界的種種,理論和知識其實並無太大價值,關鍵在於針對本質加以「廣思考、深思考」(Think big! Think deep!),才能創造出具有獨特觀點的內涵。

因此,希望大家能夠理解真正的「架構」指的是:即使已經充分讀過各種策略與管理書籍,也能以「完全忘記書中內容」的自信,對於所面臨的狀況,加以廣思考與深思考的思考模式

方法2:建立洞察因果關係的「假設思考」
我知道這麼說可能顯得老生常談:「其實,商業世界裡的因果關係,與自然科學完全不一樣;商業世界裡不存在『普遍』這件事;商業世界裡的因果關係,就是經常發生變化的現象,與造成這些變化的事物。」

換句話說,隨著時代變化,如果消費者的思考來個異於常理的逆轉,或是技術產生破壞式創新(disruptive innovation),就等於宣告「過去的因果關係與經驗法則不適用於當下」,將由新的因果關係開始支配。

說得極端一些,日本最常聽到的因果關係就是:「颳大風的話,賣桶子的店家就會賺大錢。」這個推論放在現代社會,可說是荒誕無稽又不知所云,但是在以 前的社會,卻是大家堅信不疑的因果關係。(編按:日本自古相傳的因果關係案例:颳大風時,揚起的沙塵會讓盲人數量增加,並連帶導致盲人所需的樂器——三味 線—— 需求大增;而由於三味線需要貓皮製作,因此貓的數量會減少,從而造成老鼠變多;老鼠一多就會咬桶子,桶子一旦被咬破,人們就會需要添購新桶子。所以說,賣 桶子的店家,會因為颳大風而生意大好、賺到大錢)

因此,想要針對現狀找出真正的問題,就必須不斷地重複「原因→結果」的因果關係,打開「為什麼?」的開關,反覆追問「為什麼?」,才能直搗造成現象的根本原因的真相

另外,思考新商品或解決對策(solution)時,也要想像並推理「解決對策→結果」的因果關係,並預測可能的結果。當然,這樣的推理其實也只不過是假 設而已。因此,需要找到多樣的情報來源,收集相關資訊;如果是製作商品的話,就要立即前往現場,爭取時間快速驗證假設。

5行動方針,培養問題發現與解決力
5個行動方針,可幫助讀者具備看透本質的「架構思考」,建立洞察正確因果關係的「假設思考」,進而培養問題發現與解決能力,將深思考與廣思考內化成為自己一部分,最後得到良好的產出結果。

行動方針1:貫徹「現場主義」
現場主義就是在第一線以「五感」(視覺、聽覺、觸覺、嗅覺與味覺)收集第一手資訊(通常是指非語言的資料)。事實上,言語化資訊只不過是實 態的一部分,在不同的商業現場,存在著更多超越有形文字的非言語資訊。縱使透過網路搜尋引擎,可迅速獲得許多有形的言語化資訊,但這其實更加突顯出親赴現 場的重要性,以自己的五感找出事實,判斷言語化資訊的真實性,進而養成精準的判斷力。

因此,當我協助客戶進行新事業的開發評估時,我經常對我的團隊成員耳提面命:「一定要前往現場,取得第一手資訊!」

不論是前往對方公司進行深度訪談,或詢問相關領域的專家,或是直接前往現場以五感體驗;總而言之,一定要「當下立刻」行動。

如果能夠多一道這樣的工夫,就能避免自己建立的假設太過偏狹短淺;也就是說,「現場狀況會改變思考的方向」,當我們接獲新任務時,要以正面態度面對任何新的現實,這樣才能讓假說思考不斷進化。

行動方針2:從「N=1」開始思考,以掌握變化
所謂的「從N=1開始思考」(在這裡N比喻為顧客人數),是由花王前社長常磐文克所提出的觀點,他在《知識與管理》一書中提到,每個消費者都是需要花時間多面向慢慢了解的個體,這是行銷最重要的事,換句話說,絕對不能輕忽每一位顧客的需求。

從「N=1」的觀察當中,我們可以判讀變化,並做為將來「N=100」時,能夠掌握新機會與高風險的預測基礎。(編按:N=1亦即假設觀察到一名顧客,有 不同於其他顧客的需求或行為時,絕對不能當做是偶發情形,而是要進一步推測,假使這種情形擴大到N=100,也就是如果100名顧客都有同樣的行為時,是 否具有什麼意義與商機。)

如果想讓新事業將來能夠成功,從察覺「N=1」開始,解讀背景的變化,做為預測將來的作業,是不可或缺的重要步驟。

行動方針3:以客觀的旁觀者角度思考
較少與外界接觸的企業、組織與個人,思考與行動的觀點會有很大的落差。換個方式來說,或許讀者更容易理解——「專家」身處於劇變的環境時,由於思考僵硬,因而缺乏改變觀點與轉換成為客觀角度的彈性,容易造成思考與行動的落差——這就是「專家」的弱點。

當自己從主觀角度改變為客觀角度時,究竟能「客觀到什麼程度?」,就是解決問題的關鍵能力。

行動方針4:關心與好奇,提高思考靈敏度
想要提高思考過程的「思考靈敏度」,除了可透過發想力與構想力,察覺各種問題的本質,最重要的是必須時時意識到自己關心的主題與「最主要目的是什麼」。所 謂的主題,即使是範圍很廣的關心領域也無妨,因為固執己見的假設,往往會降低思考靈敏度(awareness),因此千萬不要只求過於短淺的假設或武斷的 結論。

行動方針5:以「智慧與氣魄」面對風險
許多成功的新事業,在最開始的階段通常會被否定,原因通常是:新事業在提案階段,如何證明未來能發展到「N=100」的願景,進而說服管理階層接受?這實在是很難做到的事,而且也無法獲得百分之百正確的解答。

另一種「賭博式(gamble)思考」,是以風險極高的狀況「賭一把」,與「操作式思考」完全相反,因此可能大好或大壞——賭對則通盤皆贏、收益大好;賭輸則全盤皆輸、收益大壞,這種近似於賭博式的冒險,很容易發生收益極不平均的結果。

因此,真正的「策略思考」絕對不走極端或偏鋒,而是取其中庸的位置,就是「即使有所風險,仍以獲得最大收益」為目標

「操作式思考」就是,如果無法確認「N=100」(編按:比喻有很多個成長機會)就無法安心(編按:這是一種「寧為玉碎、不為瓦全」、追求完美卻保守的心態),因此寧可以風險最低的「N=1」來思考。讀者有沒有發現,這樣一來就代表個人成長(收益)期望值偏低。

值得注意的是,在當今變遷劇烈的環境中,原本適用於「在沒有變化的環境中追求低風險」的操作式思考,也有可能變成高風險的賭博式思考。也就是說,過於保守的「操作式思考」與隨興所至的「賭博式思考」都會受到限制。

因此,在面對變動的情勢時,關鍵在於具有「積極面對風險」的「智慧與氣魄」。為了達到「改變現狀→改變思考→改變行動→改變現狀」的良性循環,就不能不具備「智慧與氣魄」,唯有如此,才能讓自己掌握主導權,打破封閉狀態,追求個人成長,創造新的局面。

如果了解了上述例子,再將「個人成長」換回「收益」,就能了解以「智慧與氣魄面對風險」的重要性。
其實,這5行動方針彼此之間存在著動態關係,若想脫離凡事低聲下氣、恐懼失敗、每天被各種文件追著跑的生活,讓自己重拾自信與活力,從事具創造性的工作, 請務必在每天的工作中實踐、並培養「發現問題與解決問題」的關鍵能力——亦即有素質好的邏輯力,進而達到「比常人的速度快5倍」的境界。(編譯 / 文及元)

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為什麼問題不能解決?以為已經解決了,解決方案卻沒有效果,又是為什麼?或者,無法解決的問題堆積如山,完全不知道下一步該怎麼走,究竟原因何在?

那是因為在解決方案之前的階段,對「問題」的掌握方式已經出問題了。在嘆息無法解決之前,首先需要深入思考「問題本身」

問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」
到底「問題」是什麼?諾貝爾經濟學獎得主赫伯特‧西蒙(Herbert A. Simon)在《管理決策的新科學》(The New Science of Management Decision)書中有以下描述:「解決問題實際上進行的方式,就是設定目標,發現現狀與目標(應有的景象)之間的差異(落差),為減少那些特定差異, 尋找記憶中存在或藉由探索而找出適當或適用的工具或過程。」也就是說,所謂的問題,簡單來說就是「目標(應有的景象)與現狀的落差」(圖1-1)。

● 因為有可能達成的「應有的景象」與「現狀」之間有落差,才會有「問題」
例如對一位可以跳到2m30cm的世界級跳高選手而言,2m的目標不構成問題,遠遠超過2m45cm世界紀錄的2m90cm,是無論如何努力都無 法達成的,這也不構成問題。換言之,在商業上的解決方案只限於是有實現的可能性,即使沒辦法立刻達成,但目標本身必須是實現可能性很高的內容(機率不是 零)才行。

從日常生活中舉個例子來說明。在很多胖子的心中,認為瘦的人沒有「問題」。從他們的角度來看,瘦的人就是理想的體型(應有的景象)本身。也就是說瘦的人是「應有的景象-現狀=0」,所以沒有問題。

但是,換個立場,假設瘦的人認為的「應有的景象」是稍微再胖一點,看起來健康型的體型吧。這麼一來,其中就產生了「問題」。於是瘦的人為了將現在的體重增加幾公斤而透過常去健身房鍛鍊肌肉,或藉由游泳增加體力等,朝向自己的「應有的景象」執行解決方案。

如上所述,所謂問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」,它潛藏於產生「落差」的結構中的某處。

● 因為看不見「應有的景象」所以無法發現問題
我在接受他人諮詢時,常會發現他們舉出各式各樣的問題點,同時會提到他自己想的解決方案或執行解決方案時遇到的障礙。但是聽了他長篇大論之後,一旦問他「那麼,你想怎麼辦呢?」,很多人就忽然辭窮而回答不出來。

像這種情形大多是因為當事人迷失了「應有的景象」。因此我 建議他首先先去思考做為目標的「應有的景象」,因為只集中於思考目標,其他的阻礙原因就 會先被趕到一旁。當他心中的「應有的景象」越來越清楚,就可以看見與「現狀」的「落差」了。於是,自然就可以看見解決的辦法。之後他就可以靠自己的能力去 解決了。也就是說我只不過是問「應有的景象是什麼?」而已。但是,一般在發現問題的過程中常常會疏忽這個部分。

● 問題因為立場不同而大幅改變
又,例如即使狀況相同,當事人所處的立場或位置不同,則掌握問題的視點也會不同,往往還會有解決方案的方向完全相反的情形。甚至有些情形是沒有將問題訂立先後順序,直接散亂無章地就想解決問題,而造成企業經營資源的分散,導致每個問題都半途而廢,什麼都沒有解決。

● 發現問題最初基礎十分重要
想想複雜且變化劇烈的商場環境,就知道發現問題的最初基礎尤其重要,這是不言自明的道理。首先,自己希望怎麼樣,清楚地確定做為目標的「應有的景 象」,掌握「現狀」,並認知其間的「落差」是今後該處理的問題,之後不論遇到多麼複雜的狀況,至少都不會迷失那條朝著解決方向前進的路了。

實例:S公司的「問題」是什麼?
以製造並銷售影印機、印表機等辦公機器的中堅廠商S公司的X事業部為例。這家公司具有各式各樣的經營課題。雖然各個問題分開來看都不是不能解決的 問題,但大部分的問題都在未解決的情形下,營業額已經連續3期負成長,收益連續2期赤字。身為最高領導人的事業部長因為找不到有力的對策而感到非常頭痛。

首先,他為了找出經營上的本質問題在哪,仔細地對部門負責人到中階管理者以及現場負責人和買方的顧客進行面談。於是,他發現了一連串的問題。

市場環境與競爭環境急遽變化,技術不斷革新當中,事業牽涉的商業規則已大幅度改變。因此,與創業當時單純且變化小的商業環境已大不相同,所有的地方都需要快速且大膽的回應,如今已是經營上難度極高的市場環境。

更嚴重的問題是,儘管環境已改變如此劇烈,因為用於解決經營課題的技巧不夠純熟,所以問題的處理方式散漫無章。再加上,即使相同課題,依部門或管理職的階層不同,狀況的處理方式也常有180度的差異,究竟問題是什麼,應該從哪裏著手,公司連這些大方向都處於混亂的狀態。

就關鍵技術能力、技術人員的素質、專利對應能力來看,有的足以贏過競爭對手,有的是完全沒有競爭力。但是到底真正情況如何,沒有人知道答案。短時 間內冒出 許多問題,其中有許多是真正的問題,卻也夾雜許多表象的問題,在這樣混雜的狀況下,完全無法看清究竟從哪裏、為什麼產生這些問題,也就是還看不清楚「問題 發生的機制」。如此一來,在擬定解決方案之前,完全無從分配經營資源,以決定該從哪個問題開始解決才好。

這樣的情形不是只有S公司才有吧。這其中存在著企業的問題遲遲無法解決的最大原因。由於商業牽涉的狀況複雜以及部門或職位等立場的不同,造成「難 以理解問題是從哪裏、如何產生的結構及機制」,加上全公司「對問題的共有還未達到一定的程度」,所以無法朝著解決問題的方向,一致性地掌握問題。

應該逐一根據事實正確地掌握複雜的「現狀」,並釐清問題發生的機制與結構。然後,從組織面來設計系統,才能用超越的立場以謀求將問題共有化。貫徹商業精神 (Business mind),將「應有的景象」以全體人員都看得見的形式展現,這樣才能開始看見S公司應該聚焦面對的問題。

問題若是明確,解決方案的準確度就能大幅提升
商業上解決方案的品質,在發現問題的階段就已 經決定了相當大的部分。其原因在於問題的設定是否切中要點,是決定最終解決方案方向性和品質的關鍵。 但是,常常會發現很多案例都沒有察覺這一點,而焦急地想提升解決方案的準確度。無論你下多少工夫都無法收到成效的時候,建議你首先試著重新檢視「問題」本 身。問題若能明確,解決方案的準確度絕對能大幅提升。

商業領導人所需的一個重要技巧,就是根據企業「應有的景象」的經營理念與願景,明確地設定問題的能力,該問題是企業面對不遠的將來,應當積極處理的新問題。

領導人如果只盯著已經發生、已顯現的現狀問題,而不謀求對症下藥解決問題,那麼這樣的領導人將無法領導今後的企業。大膽規畫企業將來希望成為什麼樣的「應有的景象」,將它與「現狀」的「落差」視為問題並謀求解決,才是商業領導人確切的使命。

● 從KNOW-HOW到KNOW-WHY
現在需要的是會思考「什麼是今後應該處理的重要問題」這種對未來設定新問題的能力。這種能力就是將對於事業的理想=「應有的景象」與正確認知的「現狀」之間的「落差」顯示出來,也就是發現問題的能力。這對於無論是既有事業或新事業都一樣,是面對下一波成長的革新新主軸。

換句話說,今後商業領導人所需的重要資質不是對現場的解決方案下達瑣碎的「KNOW-HOW」指示,而是可以訂出為什麼,以及今後什麼會成為問題‧課題的卓越的「KNOW-WHY」能力。這正是發現問題的能力。

這對於在現場的商業人士也是相同的。要跳脫以往在既定框架內執行上司交辦的、已成過去式的「KNOW-HOW」,為達成目標而發現改善型的問題,具備與未來相關的新問題設定能力是很重要的。

總之,針對錯誤課題的「KNOW-HOW」不論設定得如何精確,或者即使在以前是正確答案的,在變化後的狀況裏不只是毫無意義,甚至會引起新的混 亂及資源浪費,損失寶貴的時間與機會(圖1-2)。正因為如此,優秀的經營者是問題解決者(problem solver),同時也是優秀的問題發現者。

無法發現問題的4個原因
即使了解「問題」本身是非常重要的,仍時常可見無法確實發現問題而無法達成解決方案的案例。

整理一下無法發現問題的原因,有下列4種典型模式。

1.2.1無法確實描述做為問題前提的「應有的景象」(圖1-4)


前文已提出所謂問題是「應有的景象」與「現狀」之間的落差,首先如果無法確實描述做為發現問題前提的「應有的景象」,就無法設定問題。那麼,為何無法描述「應有的景象」呢?大致可分為2種模式。

1-1. 缺乏對願景的構思力及目標設定力,因而對「應有的景象」沒有概念
所謂「應有的景象」,換句話說就是企業或個人應達成的「理想」或「目標」。如果無法構思‧設定這個理想,則無法認知與現狀的落差,看不見今後應該處理的問題。即使對現狀感到不安或不滿,如果不能對「應有的景象」有概念,就看不見與「現狀」的落差,自然也看不見問題。

這麼一來,等問題已經浮出檯面,就只能一路被動地被事後處理的工作窮追猛打,而本質上重要的問題只能一再往後延,結果什麼問題都沒解決,陷入最悲慘的窘境。

1-2. 沒有意識到典範變遷,而對「應有的景象」認知錯誤
「應有的景象」會隨著典範變遷(Paradigm shift)而產生質變。所謂典範是指做為掌握問題前提的結構‧架構。有些人未能認知到這種隨著典範變遷在新舊典範間發生的差異,因而繼續抱持著以往的問 題不放,但是忘了課題(問題)應該配合典範變遷而重新去設定。例如,就像是共產國家即使從社會主義經濟改變為自由主義經濟,仍改不了用社會主義經濟的想法 處理商業事務一般。

1.2.2. 對「現狀」的認識‧分析力不夠,未能正確掌握現狀(圖1-8)

有時候即使可以正確地看見「應有的景象」,卻仍將問題設定錯誤。那是由於對「現狀」的認識太淺或有所錯誤。阻礙正確掌握「現狀」的原因,可分為以下2項。

2-1. WILL:欠缺正視「現狀」的問題意識
當事人必須自己感覺「現狀」有些奇怪或是問題,才會嘗試去解決問題,但為了正確掌握「問題為何」,就必須正確掌握「現狀」。然而,即使具備了模糊 的問題意識,如果沒有正視「現狀」,通常就無法正確設定問題。也就是即使感覺到有「問題」,卻欠缺正視「現狀」的意識(WILL)。

在世紀末的2000年,正視「現狀」的問題意識欠缺、痲痹的狀況忽然在很多地方出現。尤其生產線作業改善應該已經行之有年的製造業現場,而且是大型企業,也頻頻傳出醜聞。

以雪印乳業的食物中毒事件為首的食品廠商製造過程中衛生管理的問題,將日本製造業至今建構起來的全面品管(Total Quality Control, TQC)神話在一瞬間摧毀殆盡。特別是雪印乳業通過HACCP(Hazard Analysis and Critical Control Point, 危害分析和關鍵控制點)驗證,一般認為是相當嚴格的品管標準,原本該是「萬無一失」的體制,從最高領導階層到生產線的全體員工,應該一直都抱持著絕對的自 信。儘管如此,當第一個「食物中毒」的消息傳出,以及之後陸續出現腹痛的受害者,雪印乳業仍遲遲不肯直視「現狀」。也許自信本身正是造成阻礙的主因吧。

另外,其他的食品廠商也傳出在最終商品中混入了蟲或爬蟲類、異物、雜菌的消息,報紙版面的道歉欄幾乎每天都沸沸揚揚的原因究竟為何?

● 對「現狀」過度驕傲,而蒙蔽了直視「現狀」的眼睛
像這樣問題浮上檯面的不只限於食品廠商。三菱汽車公司長期性且是組織整體隱匿汽車瑕疵不報的醜聞,讓三菱汽車在全球進行合縱連橫的汽車業界,不得不躲進戴姆勒克萊斯勒公司的旗下,以求繼續生存,可以說問題最後幾乎發展到動搖事業根本的程度。

就如三菱汽車前主管回應說:「我以前一直打從心底相信,我們可說是『天下的三菱』,這樣的企業不可能製造出那種瑕疵品。」正是這樣對品質的絕對自信,遮蔽了直視「現狀」的眼睛。而且以銷售速度為第一優先考量,而忽略‧隱匿了問題,終致無法定義朝向解決所應處理的問題。

● 拘泥於「應有的景象」反而看不見「現狀」
無論哪一家企業,對於希望讓消費者感到安全‧安心,或對產品要求的品質水準有所設定的所謂「應有的景象」應該都有充分的認知,對於「現狀」的品 質‧性能也應該有充分的認知。應該具有標準化的製造過程,以品管圈(QC circle)為核心,每天用於處理問題的體制也具備了,究竟為什麼會發生那些駭人聽聞的事件?

或許是在進行自動化‧機器人化的製造現場,由於已經固定存在優良系統的「現狀」,因此無法藉由人的眼睛去認識現狀,而產生了發現問題方面巨大的漏 洞。或者由於太過重視其他需要優先處理的問題,而刻意隱匿以為較小的問題。又或者是太過拘泥於理想的系統,所以無法直視現實的問題。

雖然追究原因很難一言以蔽之,但是至少沒有明確掌握「現狀」而設定重要的處理課題這部分是可以確定的。

雪印的案例中,出於對HACCP的信賴而導致看不見「現狀」,三菱汽車當時則是對「應有的景象」,也就是對「三菱」的自恃過高而無法正視品質水準的「現狀」。所以「問題」才會演變成對消費者與企業雙方都最糟的社會問題。

● 不正視「現狀」的原因
如上所述,未能正確認識「現狀」而無法前進到解決問題階段的例子,不論在個人或企業都非常常見。而不願正視的理由,可舉以下情況說明。

1 問題的隱匿
這個情形是指即使對「現狀」已有某程度認知,卻故意不解決,這是企業在社會道德上最差的表現案例。三菱汽車就是因為隱匿汽車缺陷而造成社會反彈,導致動搖企業根本的情況。也許存在各式各樣隱匿的理由,但大部分是由於「應有的景象」太過強勢而遮蔽了正視「現狀」的眼睛。

2 對於「現狀」,儘管當事人以為已經明確掌握,其實客觀而言還是相當模糊
以食品廠商的例子來說,大家都會認為以產品的安全性做為「應有的景象」是理所當然。聽到食品裏含有異物之類的消息,任誰都會否認。但是,他們沒看 見「現狀」。雪印的案例中,一般以為通過HACCP就認定為安全。於是欠缺對「現狀」的正確認知,或者是因為「應有的景象」過於強勢,而擅自認為不可能會 發生問題,造成了對問題錯誤的認知。

3 雖然有「應有的景象」,但未確實掌握「現狀」或不去正視不久的將來的「現狀」,逃避問題
這也是常見情形,就是拖延問題。只說「再觀察一陣子」,就將問題往後延。日本政治家的問題有很多是屬於這一類的。在政治界,這種情形與未深入討論而留下「應有的景象」的模糊地帶,或欠缺願景的構思力都脫不了關係。

4 逃避面對本質性問題的傾向
尤其是個人,有些人有「逃避問題傾向」,就是想盡辦法希望維持現狀,而不想面對本質性的問題。也有些人是對於落差的認識僅止於表面的表象,而看不 見真正的原因。或者對於所發生的問題只能用非常不清不楚的方式理解,而無法追根究柢。總之,就是對於在解決問題之前就存在的問題,刻意‧無意識地逃避面 對,而將目光從現實上移開了。

2-2 SKILL:欠缺掌握「現狀」的分析技巧
現代追求銷售手冊化、生產手冊化、客戶抱怨處理手冊化等等,在一切都朝手冊化進展下,時常可見心思只顧著在手冊中尋找符合「現狀」項目的傾向,這 時候,大部分人遇到問題時,只想到該如何「處理」,而不去分析現狀,掌握問題的本質。感覺上,甚至失去了用於掌握問題的分析技巧。

1.2.3無法釐清「落差」的結構,將問題的本質具體化並排定先後順序(圖1-9)<

如果只掌握表面性的問題而不能深入挖掘出應該解決的問題,就不能進展到具體解決問題的步驟。或者,即使深入追究問題到了具體的程度,由於造成落差 的原因各式各樣而無法定出先後順序,解決方案也會變得散亂無章。於是,策略的方向性以及用於解決的經營資源也變得散亂,最後變成什麼也沒解決就無疾而終。

這種情形大致可分為2種模式。

3-1 在成為問題的落差還屬於模糊不清的狀態下就想解決問題
問題原本就模糊不清,而且對於問題的解決方案的適切性尚未充分評估。而且有時候解決方案越具體,就越容易在還未討論過問題與解決方案的相關性之前就馬上付諸實行。但是,這樣的解決方案有時完全不能發揮作用,甚至更嚴重的會引發新的問題。

● 只看問題的表面,解決方案也只是將問題換個方式覆誦而已
舉 企業的營業額與市佔率的關係為例。最近某商品的市佔率及營業額逐漸下滑。如果只掌握這個現象,光是將問題換個說法覆誦般地提出「市佔率降低了所以要提升 市佔率」、「營業額降低了所以要提升營業額」的解決方案。或是,有時候問題其實沒那麼嚴重,但上司卻射過來一槍似地說「因為營業額低迷不振所以庫存增加 了,你去給我把庫存全部賣光」。只看市佔率或營業額等現象的問題表面,提出只是將問題換個說法覆誦一般的解決方案,這樣並沒有對症下藥。

例如,如果對剛進公司的新人說 「市佔率下降了所以要提升市佔率」,他一定不知道該怎麼做,完全摸不著頭緒,頂多呆站在那裏。這樣還有救。換做是資 深員工,心裏雖然認為「那樣子根本解決不了問題」卻還是硬擠出一些辦法提升市佔率,並且去執行。那種未經深思熟慮硬擠出來的解決方案,極可能會造成更大的 損失。這麼一來,還不如站在原地一頭霧水的新進員工。

如上所述,時常可見到的情形是根本沒人問「為什麼市佔率下降」這種本質性的問題,就直接收到提升市佔率的命令,於是想盡辦法提出勉強提升市佔率的解決方案。

● 只要能將問題本質具體化,就能看見真正的解決方案
在掌握問題的時候,若是將原本必須以個別水準掌握才能看見的真相,忽略其中的差異及分布的偏頗而以平均值觀之,或以總體方式將所有情況混為一談, 將會看不見問題的本質。各個問題原本都各自具有其色彩,但將全部混在一起時就會完全變成黑色。望著那片黑色說「黑色就是有問題,所以把它弄白」實在毫無意 義。因為問題的本質可能是構成黑色的紅色或綠色。如果不能將問題解析到呈現出原色的程度,就無法看見真正的解決方案。

以總體方式掌握問題時,時常會不看問題的本質就以平均值來掌握問題。欠缺洞察力的總體經濟學者不深入挖掘問題的結構,直接抓到表象的問題就想著手解決,大多數時候都是以失敗收場。

實例:反省一下,地域振興券的發放原本是為了解決什麼「問題」?
平成11年(1999年)由於經濟不景氣,做為振興景氣的一環,日本政府向全國各地發放總額達約7000億日圓的地域振興券,目的是「補助年輕父 母的子女養育費,或減輕老年福祉年金領取者及低收入之高齡者的經濟負擔,藉以刺激個人消費,謀求活絡地方經濟,幫助地方繁榮」。也就是針對經濟負擔大的社 會弱勢之低收入者的消費,刺激景氣復甦的策略。

但是,由於問題處理方式的邏輯紊亂,到 底誰是原本的目標對象,非常模糊不清。而且,用於增加低收入戶消費的機制未底定,甚至低收入戶消費對整體經 濟可帶來的效果也未充分獲得運用。實施的背景只有政治性的理由而已。在這種理由下只求表面的解決,所以原本應該只限定發放給社會弱勢者,卻悖離了宗旨也發 放給高所得階層。另外,沒有產生預期中的消費連鎖效應,對於景氣復甦也幾乎沒有功效。根據當時經濟企畫廳所公布的資料進行分析,可知所刺激的消費僅達總額 的3成,消費的提升效果只有GDP的個人消費部分的0.1%而已。

再加上這項解決方案相對於原本的宗旨可說是有所疏漏而且對象錯誤,所以甚至衍生出實施方面予人不公平觀感等等後續問題。整個事情最後以國家的債務增加7000億日圓告終。

● 只解決眼睛看得見的落差,不是真正的解決問題
官僚和政治家的做法大多都屬於這種「只處理表面問題的表面解決方案」。因為他們有很離譜的錯覺,認為只要掌握表面問題,快速地將之解決,就可以讓 人們安心了。其 實不然,民眾方面也應該反省,是不是常常太急著逼迫出眼睛看得見的解決方案?現在日本的問題,其根部遠比想像的要深。淘洗出根部的問題,加 以檢討並思考解決方案,要執行這些步驟是非常花時間的。以企業來說,有些企業就花費了整整1年的時間。因此必須忍耐相當一段時期,但是一般人沒過多久,就 焦急地問「還沒解決嗎?」。當然,可以馬上解決的問題快速解決會比較好,而這當中先後順序的排定有多重要就不用說了。

3-2. 問題的原因各式各樣而無法定出先後順序,又全部都想解決
這種狀況舉例來說,就是「打地鼠」遊戲。在完全搞不清地鼠冒出來的模式或機制下,毫無章法地埋頭猛打,或者在無法判斷該打哪個好的情況下,想要全部都打,結果連一隻都沒打到。

這種不知道什麼是真正重要的問題,換句話說應該從哪裏開始解決起都不知道的狀況,組織規模越大越容易發生。由於組織或部門立場不同,問題的掌握方式也各自不同,所以更加難以統合。

實例:想要解決所有的問題,將會造成每個狀況都不能完全解決
在此舉一個家電廠商的整體產品研發策略為例進行說明。這家公司在過去的一段長時間裏,業績都順利成長。該公司相關的市場環境,之前都是伴隨著緩慢 的技術研發而逐漸在變化,但是從某個時期開始,市場在近4、5年之間忽然急遽變化。因此,這個產業是只要不能隨時維持技術優勢,就會非常不穩定而且無法取 得附加價值。而要隨時維持技術的優勢,說來容易做起來難。從環境上來看,如果不能聚焦於強項的技術,要想保住優勢更是難上加難。

但是,該公司在無法聚焦於技術研發領域的情況下,對於從低階的低價產品到高階的高附加價值產品,想要全部一網打盡,因此將資源分散,結果沒有解決任何一個問題,公司陷入了危機。

所有的問題都想解決的結果,就是每一個解決方案都不充分,產品本身也發生問題而需要回收‧改善,等到好不容易完成產品的時候,市場價格又已經暴 跌,賣得越多虧損越大。問題之一,例如為了降低成本而將生產基地移往海外,但是因為不能滿足速度條件而半途而廢,沒能達成目標。另一方面,在這段期間內, 競爭對手已經完成新機種的研發了。

關於市場、競爭對手、自家公司的所有問題,這些本質上難度很高的經營課題一個個接踵而來。觀察市場就會知道,如果不能滿足市場所要求的技術與成本 條件,不知何時就會被優良客戶拋棄。對於競爭對手,不知道專利戰與價格戰該如何對應,以及該對應到什麼程度。對於自家公司的課題,為了提升成本競爭力,工 廠轉移海外及過剩人員的整頓該進行到什麼程度,而藉由新技術的許可證所取得的市場,投資該如何回收等等,不確定性都很高。

以這樣的情況完全無法與其他公司競爭,加上新投入的資金如果不能產生利潤的話,最後投資者可能會完全退出。考慮資源的有限,若是沒有聚焦於某個重要問題,就難以解決。

1.2.4 從可執行的「解決方案」倒回來想問題,所以看不到可能性(圖1-11)

許多企業當業績下滑的情況越緊迫的時候,越可能傾向選擇「可執行的解決方案」。但是眼睛只朝可以執行的方向看,將會把自己推向離問題的本質越來越遠。換個角度來看,也可以說是現代人向不可能挑戰的精神低落。

● 不能馬上推導出解決方案的課題設定是否就沒有意義?
某企業在「今後本公司為了成為最頂尖的企業,應該進行哪些事項」的大主題下,從各部門召集員工成立了各自的小組,並給予命題「思考你們自己想實現 的主題」進行討論。負責指揮該項企畫的部長向所有小組成員寄電子郵件叮嚀「請勿設定無法導出解決方案的課題。請設定可以有具體解決方案的課題」。看到電子 郵件後我馬上打電話給那位負責的部長,說明「如果一開始就先思考具體的解決方案再設定課題的話會有問題,因為……」

如果你聽到我上述說法,會怎麼想呢?會認為「從一開始就思考解決方案來看問題的話,問題可能會被扭曲」,或者認為「一開始就為了思考無法解決的問 題而拖拖拉拉,根本是浪費時間。一面思考解決方案,一面思考問題是什麼才是理所當然的」,還是「問題與解決方案時常都在頭腦裏相互連結,所以就算想要分開 思考也不可能」?雖然沒有符合所有情況的固定步驟,但至少可以確定,從一開始就思考解決方案而將範圍限制得較狹隘後,將看不見解決方案本身想法的擴展,而 陷於窮途末路,或事後發現有很大的漏洞。

● 首先將問題與解決方案分離,以零基準立場思考
為什麼會這樣呢?例如假設在A企業對於X問題有稱為Z的解決方案。Z是以A的系統部門為中心所進行的對策。但是A認定X為應解決的問題而加以處理 時,系統部門被縮小了,實在無法執行解決方案Z,於是無法在自家公司組織內執行解決方案Z的A企業,反而變成不認定X為問題進行處理。在處理問題時太過意 識到解決方案,就會出現這種情形。但是,只要將解決方案切離,首先思考A置身於什麼狀況,就可以認定X是必須解決的問題而加以處理,只有這樣,才可以思考 出解決方案。這樣一來,應該也可以想到如果自己公司裏沒有系統部門,也可以用外包來解決問題的方式。 當然,在這樣的情況下,在這個階段一面思考解決方案一面掌握問題,可能也會想出「外包」之類與Z不同的解決方案。因此,並不是所有時候不分青紅皂 白都應該將問題與解決方案分開思考。但是,別忘了,光想著「解決方案=自己會的事情、部門會的事情、自家公司會的事情」來掌握問題的想法本身,就是很大的 漏洞與陷阱。首先以零基準立場直接掌握問題,絕對是導出解決方案最近的路。(摘錄整理自第一部)

齋藤嘉則:Business Collaboration公司負責人。1979年畢業於東京大學工學部,曾任職於大型建設公司,之後於倫敦經濟學院(LSE)獲經濟學碩士。之後任職於 麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)任企管顧問,擔任日本企業、外資企業的各事業領域的全公司診斷、經營策略、組織改革的顧問。 1996年開始擔任Business Collaboration公司負責人,為大型企業 的經營策略或行銷策略提供諮詢,並研發可強化企業策略平臺的策略技巧,並從事高階管理教育及問題解決技巧的訓練。 著作有︰《問題解決的專家:策略性問題解決的思考與技術》、《策略腳本:思考與技術》、《策略Power的專家》等。

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