我們必須面對真相：銷售業務的流程已經出了問題。這年頭，客戶有了更多選擇方案，同時承受了公司不斷要求創造績效的沉重壓力﹔但是面對這種現實、改變銷售方法的公司卻很少。如果做法不改變，業務部門的業績會持續不斷的低於預期水準，經理人會持續不斷的無法創造公司所要求的高成長率，日子難過的狀況就會一直延續下去。 大事不妙的訊號
看到下列景象時，應該知道：公司的銷售流程已經出了大毛病了！
（1）你們的業務部門幾乎只跟客戶的採購部門互動。
我知道，過去的業務員總是這樣做，但是採購部門只是替客戶公司的決策者下訂單，決策者屬於銷售與行銷、產品設計、工程與製造部門。事實就是：你跟客戶公司裡的最重要人士相隔很遠很遠。
（2）你們和客戶討論銷售往來的時候，只繞著價格打轉。
業務員十分善於說明產品的功能、強調公司的名稱和品牌，但是討論的基礎是價格。雖然如此，討價還價得到的採購價格並非總是一口價，事情還沒完呢，客戶會繼續要求大量採購的折扣、賣方負擔運費、更換模式的成本和技術支援，這一切都要從你的口袋裡拿出來，又降低了實際上的價格。這種現象太常見，右邊的這張圖顯示，以為已經敲定的交易條件確定後，銷售價格與利潤又如何受到侵蝕。
笨蛋！問題不在獎金
（3）公司訓練業務員時，大致上都是以高度集中的實務練習為基礎：教導業務員怎麼應付別人的拒絕，怎麼在壓力下不讓步，怎麼不降價，還能夠拿到業績。
這種訓練經常包括角色扮演，也包括看最好業務員鼓舞士氣的錄影帶，我承認，這種訓練至少短期內可以提升業務人員的士氣。但是這樣做並沒有解決供應商與客戶之間的真正問題，對改善業績不會有多少幫助，帶來的效果很快就會消失。
（4）經營階層不斷的修改業務員的獎勵制度，希望提高業務員的能力，拿到更高的採購價格和利潤率。
業務員的獎勵通常以季為基礎，跟爭取到的營收與訂單有關。修改獎勵制度的目的，是對業務員施加更多壓力，促使他們絞盡腦汁、想盡辦法，爭取訂單，但是不能同意降價。然而，這些方法中，沒有一種能夠為客戶創造價值。實際上，公司這麼做只是改變談判技巧，接著對已經承受過高壓力的業務部門施加更多壓力，想創造出一種讓業務部門更努力的狀況，結果卻是做了更多錯事。
（5）改組太分散、太單薄的業務人力，要他們更注重客戶。
這樣做的確會讓每一位業務員多花時間，跟客戶打交道，但這樣做目的是什麼？因為這樣還是沒有解決影響銷售程序的基本問題，結果是花更多的人員工時，得到的成果卻沒多少不同。我們都了解，有時候有必要這麼做，但是，光這樣，根本不夠。
（6）公司在設計產品或服務時，沒有讓負責銷出去的業務員參與這段流程。
想當然耳，業務員是你們公司裡最了解客戶要求或需求的一個人。不錯，業務員可能看不出整個結構，可能沒察覺你設計產品時的其他動機。可是，把業務員從設計程序中排除，你就是剝奪了自己接收業務人員對客戶的觀察，也剝奪了他們向客戶有效推銷產品時所需要的洞察力。對你們公司來說，這是雙輸的情況。
（7）你很少想到客戶的顧客，甚至根本沒有跟他們互動。
你的客戶迫切渴望讓他們的顧客滿意，你理當知道這一點，但是你有採取任何步驟來了解你的產品是否和客戶的產品組合搭配嗎？銷售是一種連鎖反應，只有產品的最終使用者滿意時，參與產品的合作廠商長期才會得到好處。
（8）你的業務員時間都花在公司內部的行政文書了。
你可能認為，你們公司沒有這種很常見的問題，但是你只要找一位業務員，問他每天的工作時間當中，有多少時間花在行政事務和文書工作上，就會知道詳情。這些花在公司內部的時間每一分鐘都是不能跟客戶面對面打交道的寶貴時間。
（9）業務主管認為業務部門的表現優異。
業務部門主管做了公司要他們做的所有事情，但他們不會很了解什麼地方出了問題。整個業務部門的方向都放在爭取訂單、創造營收、接觸客戶和做好售後必要的工作上頭了，因而業務部門的人不會有商業上的敏感度和技巧，不能明智的分析客戶公司的獲利模式、財務目標和其他優先目標，也不知道這些目標跟供應商、跟供應商提供的產品或服務有什麼關係。
提高自己被利用的價值
要修補受損的銷售程序，需要精確了解客戶的價值觀：知道他為什麼選擇你，而沒選擇競爭對手，知道他為什麼會繼續依賴你、跟你們公司維持互相信任的關係。
中樞公司（Pivot Inc.）執行長、曾任湯姆森金融公司（Thomson Financial）全球銷售、行銷與服務總裁的艾雷斯頓（Lou Eccleston）認為，「銷售不是目標，只是成功溝通的徵象，顯示你了解客戶，也用客戶的成就，衡量自己的成就。你的成就高低，要看你多了解自己能夠做什麼、能夠為客戶創造多少價值而定。如果你對客戶的績效不能產生有利的影響，那麼你的東西就會變成大宗商品（米、糖之類沒品牌沒差異的產品），拿到大宗商品的價格。」
大部分業務員向採購人員推銷時，心中想到和實際利用的賣點都是降低成本。如果你也這樣做，你就是放棄了很多可以利用的價值訴求。每一家公司都有一套標準，衡量自己是否能夠為股東創造價值。連沒有學過財務的人，都可以了解這些價值標準，拿來作為銷售訴求的賣點。
為了協助客戶成功，你應該考慮在這些價值標準上，可以幫客戶什麼忙。例如，軟體公司向連鎖藥商推銷產品，知道自己的軟體每年可以讓藥商節省三十萬美元的人事成本，軟體的成本為六十萬美元，推銷的重點是投資報酬率，投資報酬率高達五○％（每年三十萬美元的節省除以六十萬美元的軟體成本）。
對於大部分的銷售，公司都是這樣計算好處，而有些公司因為系統發揮效用的期間比較長，可能計算比較長期的節省額度。
競爭對手的軟體售價同樣是六十萬美元，雖然每年只能夠為客戶節省二十五萬美元的營運成本，但是這種軟體有其他功能，能夠顯示出已經過期的應收帳款，敦促經營階層採取行動，收回這些應收帳款。光是這個功能，就可以使客戶額外增加三十二萬五千美元的現金流量。此外，這種軟體配合銷售商對藥商經理人提供的額外訓練，每天會列出應該補貨的客戶名單，促使藥商員工跟藥房聯絡，這樣的補貨會使營收每年增加四十萬美元，也就是使每年的純益增加約二十萬美元。因此，如果競爭對手提供的東西真的有效，創造的價值應該包括下列好處：
● 客戶每年的獲利會增加四十五萬美元（節省二十五萬美元的營運成本，加上營收額外增加四十萬美元、其中可獲利二十萬美元）。
因此，投資報酬率為四十五萬美元除以六十萬美元，等於七五％。
● 此外，因為應收帳款的減少，客戶第一年的現金流量會增加三十二萬五千美元。
很少公司把降低成本看得比加速營收和提高獲利更重要。第二家軟體公司了解客戶在降低成本之外的需要，也解決這些問題，因此提供的銷售方案比較有吸引力。
摸清客戶底細
你現在很可能已經知道，創造價值銷售法需要不同的心態、新的能力和新的工作方式。你一定會問一個問題，就是你和你們公司是否能夠這樣改革。根據我觀察企業推動這種改革的結果，答案很清楚，就是「可以」。花功夫採用這種方法的公司可以證明這種方法有效，或許下面的故事能夠說服你。
幾年前，我和北卡羅萊納州格林斯波羅（Greensboro）的聯紡公司（Unifi）合作。中國和印度兩國突如其來成為勁敵，對聯紡造成很嚴重的衝擊，公司營運因此陷入困境。
三十五年來，聯紡一直利用石化產品來生產紡織品，六年前，碰到新出現的低成本製造廠商的激烈競爭，不但自己喪失業務，連採購聯紡產品來製造褲子與襯衫等成衣的聯紡客戶也岌岌可危。一切都跟價格有關，看來美國的紡織公司根本沒有辦法在價格方面，跟中印兩國廠商長期競爭。
聯紡董事長兼執行長巴克（Brian R. Parke）回憶當時的狀況：「我們當時有如落入黑洞，只覺得根本沒有出路。公司大夥兒心裡都很難過，我們在看未來時，只覺得以後只會不斷接到大夥兒生活就要沒著落的壞消息。」
為了拯救公司，巴克做最後的努力，把自己的困境簡化成兩個簡單的問題：
（1）「我們究竟多了解自己的客戶？」以及（2）「我們是否能夠從客戶手中，得到我們應得的價格？」
巴克考慮這些問題時，開始重新思考聯紡銷售的產品和銷售方法。巴克知道聯紡的命運跟客戶息息相關，就開始思考自己的公司是否已經盡全力，協助搖搖欲墜的成衣廠商。聯紡要自救，或許必須更深入參與客戶的業務。最後他斷定，他們必須徹底重新設計銷售方法，徹底改造聯紡，以便推行新方法。他們得確認，是把焦點先集中在適當的客戶身上，下一步則是協助這些客戶經營成功。首先，就是要蒐集跟客戶有關的一切情報。
我們在同一艘船上
巴克指派聯紡的資訊長赫爾德（Ben Holder），負責擬定徹底掌握每一位客戶所有情報的程序，也建立分享這種資訊的網路，這個行動叫做「獲利成長計畫」。為什麼叫資訊長負責這麼重要的行銷與銷售計畫？這樣做只是一個例子，證明聯紡願意拋棄以往正常的業務作法。巴克知道，赫爾德是把蒐集到的情報系統化、再讓公司上下一起分享的適當人選。
巴克和赫爾德知道，這種情報最好的來源是銷售團隊。因此他們每周五天、每天早上花兩小時，跟業務人員開會，從業務員身上，發掘他們對聯紡業務、客戶業務以及客戶顧客的業務所知道的一切資訊。
一開始時，高級主管要求業務員，針對他們最喜歡的幾家公司，擬出詳細的介紹，介紹內容要包括客戶的財務狀況、競爭優勢、以及他們需要的產品。每位業務員都必須站在大家前面，針對特定客戶，提出說明，也答覆同事和主管問的問題。
「我們問他們各式各樣的問題，例如『客戶的公司裡誰負責做決定？』我們不是要讓他們難堪，而是讓他們知道我們需要知道這些答案。例如，他們認為拿不到客戶財務狀況的資訊，但是我們鼓勵他們直接了當的去問，有時候這樣做行得通，有時候行不通，而且這樣做要花時間，有時要花到十個星期之久，才能完成像樣的顧客情報。」
這種會議讓業務員特別膽顫心驚，剛起步時更是如此。巴克解釋說：「這種程序讓他們很煩惱，他們一直照著三十五年來我們要求他們的方式，把事情做得很好，突然間，我們插手進來，說我們要改變做法，他們非常害怕。但是我們告訴他們：『我們跟你們一樣難過，因為我們以前也沒有學過怎麼做這種事情，我們在同一艘船上。』」
先進步10％就好
第二步是利用這種介紹說明，找出方法，對客戶加強銷售，希望賣給客戶的東西能夠比以前增加一○％。「我們沒有要求業務部門把銷售量增加一倍，我們希望這種程序能夠推動成功，因此我們只要求一壘打和二壘打，而不是每次都要求全壘打。一旦他們發現自己可以達成目標，我們就贏得他們全心全意的支持。剛開始時，我們必須督促他們；但是不久之後，他們突然在煩惱中抓到訣竅，成果開始顯現。」
第三步是大膽的躍進，業務員要擬定爭取客戶計畫，計畫中要列出有意義的目標和達成目標的策略。每一位業務員都要列出為了達成目標，聯紡公司其他員工必須幫忙達成的特殊任務，每個任務都有名稱和截止期限。業務員必須說明可能無法達成大膽新目標的原因。巴克告訴我，結果非常嚇人。
「我們發現的情形把我嚇得心驚膽跳，」他說：「我們根本不知道平常對業務員施加了多少壓力。信用的批准過程像牛步，樣品送到客戶手中極其困難──瓶頸和阻礙的數量同樣嚇人。大家手頭的事情多得轉不動。問題不是大家不努力，而是我們的做法是不是根本不對？我們的各種做法是否能夠互相配合、爭取訂單？」
「我們找出我們認為有問題的領域，把負責的經理人找來，讓他們知道他們已經變成進步的重大妨礙，誰也躲不過。久而久之，這樣做發生了功效，後援部門的反應變得更熱烈，這樣強化了業務人員爭取訂單時的信心，因為他們知道公司裡每一個人都在支持他們。」
最後一步最大膽。
這一步實際上是讓每一位業務員，建立執行長的心態，負責利用大量的事實資料，動用公司裡每一個人的能力，擬定、執行事業計畫。
「我們要求他們告訴我們市場的所有動態，分析他們的客戶和競爭對手，然後他們要把能夠創造利潤的事業計畫，交給我們」，赫爾德說：「如果他們拿不出可信的計畫，我們會動用所有資源，做出計畫，但是計畫必須以事實為基礎，必須經得起考驗，必須是健全的事業計畫，而不只是一堆無法自圓其說的假設。」
不是每一位業務員都樂意改變，有些業務員離開公司，有些人轉調到公司的其他部門。巴克說：「其中一位業務員會離開，顯然是因為他消極性抵抗，儘管資料清清楚楚證實了他的問題，但是他就是不肯心悅誠服地接受。有些業務員喜歡應付、打混，總是有一千個藉口，但是用我們現在這種作法，你完全攤開在太陽下，無處遁逃。」
沒有人預料到，改變的過程要花的時間這麼長。赫爾德說：「我們起步太快，必須經常要求自己慢下來。關鍵是耐心，要非常有耐心，才能使這種銷售方法發生效用。如果你根據每天的情況計算，你很難看出有多少進步。但是我們經常退後一步，看看自己的成就，就可以看出一些進步。」
但是現在聯紡「獲利成長計畫」的成果驚人，連巴克和赫爾德都覺得驚訝。巴克說：「現在我們有了秘密武器，我們改組了整個業務部門，提升業務部門在公司裡的地位，大家以客戶為重的心態高得出奇。公司裡每個人都可以接觸到客戶情報，可以看著趨勢發展。我們的業務員變成極為優異的企業人才，培養出執行長的特質，他們了解財務和業務，具有高度的競爭力。他們可以在每一個階層中，一對一的跟客戶打交道。最重要的是，他們總是在問，我們可以做什麼事情，讓客戶經營成功。」
「我們現在看到客戶重新奮發圖強，我們的前途徹底扭轉，這種情形好像頓悟一樣。我們現在衷心相信，可以為自己的產品爭取更高的價格，方法是更了解市場、市場動態、客戶業務和客戶的客戶在做什麼業務。」
業務要有「我就是老闆」的心態
聯紡靠著加強了解客戶的業務、協助提高客戶的競爭力，擺脫了低成本廠商的激烈價格競爭。業務員變成了事業思想家，培養出診斷自己公司和客戶公司業務的能力。他們和聯紡公司其他員工公開分享資訊，高級主管要求每一個單位和部門，都支援業務活動。巴克和赫爾德協助業務部門轉型，一次只做一點點要求，找出各種妨礙與阻力。缺少資訊時，就說服業務員回頭找客戶，也協助業務員描繪出客戶整個事業的全貌。這種事業思考現在已經成為業務部門的習慣。
巴克和赫德爾也知道，光是靠業務部門，不能完成大目標，公司裡的很多人都必須為客戶創造價值。巴克和赫爾德跟可能妨礙進步的很多階層主管面對面溝通，清楚說明銷售是團隊活動，每一個人都必須參與。這點表示從最低階層到最高階層，所有員工工作中的某些層面都必須改變，同樣重要的是，一旦走上這條路，就永遠不能回頭。（摘錄整理自第二章）
你現在很可能已經知道，創造價值銷售法需要不同的心態、新的能力和新的工作方式。你一定會問一個問題，就是你和你們公司是否能夠這樣改革。根據我觀察企業推動這種改革的結果，答案很清楚，就是「可以」。花功夫採用這種方法的公司可以證明這種方法有效，或許下面的故事能夠說服你。
幾年前，我和北卡羅萊納州格林斯波羅（Greensboro）的聯紡公司（Unifi）合作。中國和印度兩國突如其來成為勁敵，對聯紡造成很嚴重的衝擊，公司營運因此陷入困境。
三十五年來，聯紡一直利用石化產品來生產紡織品，六年前，碰到新出現的低成本製造廠商的激烈競爭，不但自己喪失業務，連採購聯紡產品來製造褲子與襯衫等成衣的聯紡客戶也岌岌可危。一切都跟價格有關，看來美國的紡織公司根本沒有辦法在價格方面，跟中印兩國廠商長期競爭。
聯紡董事長兼執行長巴克（Brian R. Parke）回憶當時的狀況：「我們當時有如落入黑洞，只覺得根本沒有出路。公司大夥兒心裡都很難過，我們在看未來時，只覺得以後只會不斷接到大夥兒生活就要沒著落的壞消息。」
為了拯救公司，巴克做最後的努力，把自己的困境簡化成兩個簡單的問題：
（1）「我們究竟多了解自己的客戶？」以及（2）「我們是否能夠從客戶手中，得到我們應得的價格？」
巴克考慮這些問題時，開始重新思考聯紡銷售的產品和銷售方法。巴克知道聯紡的命運跟客戶息息相關，就開始思考自己的公司是否已經盡全力，協助搖搖欲墜的成衣廠商。聯紡要自救，或許必須更深入參與客戶的業務。最後他斷定，他們必須徹底重新設計銷售方法，徹底改造聯紡，以便推行新方法。他們得確認，是把焦點先集中在適當的客戶身上，下一步則是協助這些客戶經營成功。首先，就是要蒐集跟客戶有關的一切情報。
我們在同一艘船上
巴克指派聯紡的資訊長赫爾德（Ben Holder），負責擬定徹底掌握每一位客戶所有情報的程序，也建立分享這種資訊的網路，這個行動叫做「獲利成長計畫」。為什麼叫資訊長負責這麼重要的行銷與銷售計畫？這樣做只是一個例子，證明聯紡願意拋棄以往正常的業務作法。巴克知道，赫爾德是把蒐集到的情報系統化、再讓公司上下一起分享的適當人選。
巴克和赫爾德知道，這種情報最好的來源是銷售團隊。因此他們每周五天、每天早上花兩小時，跟業務人員開會，從業務員身上，發掘他們對聯紡業務、客戶業務以及客戶顧客的業務所知道的一切資訊。
一開始時，高級主管要求業務員，針對他們最喜歡的幾家公司，擬出詳細的介紹，介紹內容要包括客戶的財務狀況、競爭優勢、以及他們需要的產品。每位業務員都必須站在大家前面，針對特定客戶，提出說明，也答覆同事和主管問的問題。
「我們問他們各式各樣的問題，例如『客戶的公司裡誰負責做決定？』我們不是要讓他們難堪，而是讓他們知道我們需要知道這些答案。例如，他們認為拿不到客戶財務狀況的資訊，但是我們鼓勵他們直接了當的去問，有時候這樣做行得通，有時候行不通，而且這樣做要花時間，有時要花到十個星期之久，才能完成像樣的顧客情報。」
這種會議讓業務員特別膽顫心驚，剛起步時更是如此。巴克解釋說：「這種程序讓他們很煩惱，他們一直照著三十五年來我們要求他們的方式，把事情做得很好，突然間，我們插手進來，說我們要改變做法，他們非常害怕。但是我們告訴他們：『我們跟你們一樣難過，因為我們以前也沒有學過怎麼做這種事情，我們在同一艘船上。』」
先進步10％就好
第二步是利用這種介紹說明，找出方法，對客戶加強銷售，希望賣給客戶的東西能夠比以前增加一○％。「我們沒有要求業務部門把銷售量增加一倍，我們希望這種程序能夠推動成功，因此我們只要求一壘打和二壘打，而不是每次都要求全壘打。一旦他們發現自己可以達成目標，我們就贏得他們全心全意的支持。剛開始時，我們必須督促他們；但是不久之後，他們突然在煩惱中抓到訣竅，成果開始顯現。」
第三步是大膽的躍進，業務員要擬定爭取客戶計畫，計畫中要列出有意義的目標和達成目標的策略。每一位業務員都要列出為了達成目標，聯紡公司其他員工必須幫忙達成的特殊任務，每個任務都有名稱和截止期限。業務員必須說明可能無法達成大膽新目標的原因。巴克告訴我，結果非常嚇人。
「我們發現的情形把我嚇得心驚膽跳，」他說：「我們根本不知道平常對業務員施加了多少壓力。信用的批准過程像牛步，樣品送到客戶手中極其困難──瓶頸和阻礙的數量同樣嚇人。大家手頭的事情多得轉不動。問題不是大家不努力，而是我們的做法是不是根本不對？我們的各種做法是否能夠互相配合、爭取訂單？」
「我們找出我們認為有問題的領域，把負責的經理人找來，讓他們知道他們已經變成進步的重大妨礙，誰也躲不過。久而久之，這樣做發生了功效，後援部門的反應變得更熱烈，這樣強化了業務人員爭取訂單時的信心，因為他們知道公司裡每一個人都在支持他們。」
最後一步最大膽。
這一步實際上是讓每一位業務員，建立執行長的心態，負責利用大量的事實資料，動用公司裡每一個人的能力，擬定、執行事業計畫。
「我們要求他們告訴我們市場的所有動態，分析他們的客戶和競爭對手，然後他們要把能夠創造利潤的事業計畫，交給我們」，赫爾德說：「如果他們拿不出可信的計畫，我們會動用所有資源，做出計畫，但是計畫必須以事實為基礎，必須經得起考驗，必須是健全的事業計畫，而不只是一堆無法自圓其說的假設。」
不是每一位業務員都樂意改變，有些業務員離開公司，有些人轉調到公司的其他部門。巴克說：「其中一位業務員會離開，顯然是因為他消極性抵抗，儘管資料清清楚楚證實了他的問題，但是他就是不肯心悅誠服地接受。有些業務員喜歡應付、打混，總是有一千個藉口，但是用我們現在這種作法，你完全攤開在太陽下，無處遁逃。」
沒有人預料到，改變的過程要花的時間這麼長。赫爾德說：「我們起步太快，必須經常要求自己慢下來。關鍵是耐心，要非常有耐心，才能使這種銷售方法發生效用。如果你根據每天的情況計算，你很難看出有多少進步。但是我們經常退後一步，看看自己的成就，就可以看出一些進步。」
但是現在聯紡「獲利成長計畫」的成果驚人，連巴克和赫爾德都覺得驚訝。巴克說：「現在我們有了秘密武器，我們改組了整個業務部門，提升業務部門在公司裡的地位，大家以客戶為重的心態高得出奇。公司裡每個人都可以接觸到客戶情報，可以看著趨勢發展。我們的業務員變成極為優異的企業人才，培養出執行長的特質，他們了解財務和業務，具有高度的競爭力。他們可以在每一個階層中，一對一的跟客戶打交道。最重要的是，他們總是在問，我們可以做什麼事情，讓客戶經營成功。」
「我們現在看到客戶重新奮發圖強，我們的前途徹底扭轉，這種情形好像頓悟一樣。我們現在衷心相信，可以為自己的產品爭取更高的價格，方法是更了解市場、市場動態、客戶業務和客戶的客戶在做什麼業務。」
業務要有「我就是老闆」的心態
聯紡靠著加強了解客戶的業務、協助提高客戶的競爭力，擺脫了低成本廠商的激烈價格競爭。業務員變成了事業思想家，培養出診斷自己公司和客戶公司業務的能力。他們和聯紡公司其他員工公開分享資訊，高級主管要求每一個單位和部門，都支援業務活動。巴克和赫爾德協助業務部門轉型，一次只做一點點要求，找出各種妨礙與阻力。缺少資訊時，就說服業務員回頭找客戶，也協助業務員描繪出客戶整個事業的全貌。這種事業思考現在已經成為業務部門的習慣。
巴克和赫德爾也知道，光是靠業務部門，不能完成大目標，公司裡的很多人都必須為客戶創造價值。巴克和赫爾德跟可能妨礙進步的很多階層主管面對面溝通，清楚說明銷售是團隊活動，每一個人都必須參與。這點表示從最低階層到最高階層，所有員工工作中的某些層面都必須改變，同樣重要的是，一旦走上這條路，就永遠不能回頭。（摘錄整理自第二章）
Tips |
| ● 業務不只是要賣產品，還要賣價值給客戶。 ● 你是否用客戶的成就，來衡量自己的成就？ ● 要搶到訂單，得換個心態，還要運用新的能力和工作方式。 ● 為客戶創造價值，不只是業務的事情。 |
《作者簡介》 | |
| 瑞姆．夏藍 （Ram Charan） | |
企業顧問與演說家，擅長解決最困難的企業問題，廣受企業界好評。三十五年來，夏藍博士為世界最成功企業的高階主管效力，包括奇異、諾華製藥、杜邦、湯姆笙、漢威、荷蘭航空、美國銀行、家得寶（Home Depot）、威瑞森通訊（Verizon）。他同時還從事教學與寫作，讓自己的見解跟更多人分享。 |
發表文章
